引导案例5-2
美国企业如何培训经理人员
在过去的20年中，经理人员始终是美国劳动力教育培训的核心。据美国教育部提供的有关20世纪90年代初的成人教育参与率的统计资料，管理人员的参与率为52.2%，是平均参与率的2.5倍。在此过程中，企业是经理人员接受教育培训的主要提供者和支持者。从美国企业支持经理人员教育培训的实践中，我们可以获得有益的启示和借鉴。
美国经理人员在劳动力队伍中的特殊地位是经理人员的教育培训得到企业支持的基本原因。经理人员是美国最大的职业群体之一：据统计，1998年全美就业人数为1.315亿人，其中主管与行政人员（即通常所说的经理）有1 905.4万人，在全体就业人员中占14.49%。
在企业变革的过程中，经理人员通常担当着重要的角色。①经理人员是企业变革的组织者、推进者。②经理人员也是企业调整和变革的对象。20世纪80年代以来，尤其是90年代以来，产业结构、管理环境以及管理任务的迅速变化使得许多经理人员不再适应新的要求。于是，数以千万计的白领职工、包括大量的中层经理人员被迫离开岗位和企业。特别是在企业的购并过程中，中层经理往往是人员裁减的重点对象。
不管怎么说，企业的经理人员通常是由素质良好的雇员构成的。即使他们在变化的竞争、生产、技术和管理格局下显露出知识技能落伍等缺陷，但是企业不可能大批量地找到现成的、符合新工作环境要求的经理人员，因此最好的办法便是大力培训那些原有的经理人员，使他们更新知识和技能。这样做，当然也最能受到经理人员本身的欢迎。
美国企业对经理人员的培训支持，主要通过提供课程、在岗培训、报销学费、资助参加管理研讨等形式进行。调查表明，美国的管理和专业人员参加继续学习和培训的费用来源主要为个人、企业、州／地方政府三个方面。
美国花旗集团下属的某公司给予公司所有的经理人员l万美元的报销额度，用于业余时间继续攻读学位；同时每年给予3 000美元的报销额度，用于参加有关专业的研讨会等活动。如果是公司需要经理人员参加教育培训活动，则费用不在上述额度范围之内。
美国制造研究所提供的报告资料清楚地表明，美国企业的内部正式培训是向管理人员倾斜的。1991年，在他们的调查对象中，管理人员占调查对象总数的12.8%，但管理人员参加企业提供正式培训的人次数占到总培训人次数的19%。
此外，从美国企业的正式培训费用基于职业的支出比例和变化中可以看出，企业的正式培训是明显向管理人员倾斜的。美国企业用于管理人员的正式培训支出从1983年的64.09亿美元提高到1991年的120.61亿美元，增加幅度为88.24%。公司大学在美国的巨型公司中是一种比较常见的机构。大多数知名的跨国公司都有自己的公司大学。公司大学的主要任务是培训公司内部的经理人员等骨干员工。经理人员不再被要求在具体技术和业务上比下属懂得更多或干得更好，而是要求经理人员懂得去发现和使用那些具有特殊知识和技能的人员。
（资料来源：http://www.chinahrd.net中国人力资源开发网）
在一个企业里，都存在着高级管理层、中级管理层、基层管理层和作业层四个层次。高级管理层人数最少，但所处位置最高；中级管理层人数比高级管理层多些，但地位比高级管理层低；基层管理层处于中级管理层和作业层之间，人数比中级管理层多，比作业层（“员工层”）少。基层管理层和员工一起处在第一线直接为企业创造价值和利润，包括部门主管、车间主任、工段长、领班、班组长等。
在现代化大生产的条件下，对任何一个组织来说，无论管理人员，还是一般员工，都只有通过不断的学习、进步、充实和提高，才能适应组织内外环境日新月异的变化。这一点，随着社会的发展，已为世界上越来越多的人所认识。近几十年来，世界各国都把企业的人员培训提到越来越重要的地位，将其作为一项长期的工作内容，而且国家也对这方面的工作给予积极的鼓励和支持。
管理人员的培训是人员配备职能中的一个重要方面。其目的是要提高组织中各级主管人员的素质、管理知识水平和管理能力，以适应工作的需要，适应新的挑战和要求，从而保证组织目标的实现。
管理人员培训与开发的对象就是主管人员。这似乎是不言自明的，但这样说未免太笼统。主管人员作为培训对象，根据其培训特点的不同，可以分为两大类：一类是任职的主管人员；另一类是刚刚选拔出来准备任职的主管人员，虽然也可能现在任职，但却是准备提升到更高的职务上的。这一类又可细分为两个小类：一是准备立即提升的；二是还须进一步锻炼之后才能提升的。
对于第一类任现职的主管人员来说，人们往往认为培训的主要对象是较低层次的主管人员，特别是那些基层的主管人员。实际上，这种看法是片面的。每一个现职的主管人员，无论是高层的、中层的还是基层的，为了更好地履行职责，做好现任工作，都有提高自己各方面素质和能力的必要。因此，培训的对象不仅仅是中下层的主管人员，还应包括高层的主管人员，而且后者还应该首先受训。这是由他所在的重要岗位所决定的。同时也是因为在整个培训过程中，他负有培训下级主管人员的责任。作为教员，他自己必须对管理学的基本原理有比较深刻的理解，率先学习和运用管理的一些新观点、新方法和新技术，理论联系实际，这样才有可能培训好下级主管人员。
此外，作为高层的主管人员，还要在理论上总结自己的经验，不断地丰富管理理论的内容，从而促进管理学这门学科的发展。总之，无论高层、中层还是基层，凡是任现职的主管人员，其培训的重点都是提高现有的各方面的素质和能力，圆满地完成现任工作。
对于第二类新选拔出来并且将被提升的主管人员来说，他们即将离开熟悉的现任职位，奔赴新的、责任更重大、风险和机会也更多的陌生的职位。所以，其培训的重点应是尽快地了解和熟悉新的环境，以便能够迅速地胜任新的本职工作。而对于那些也是新选拔出来的但目前还不具备提升条件的主管人员来说，其培训重点则是分别根据各自的弱点和不足，通过各种方式尽快地补课，以达到拟提升职务的要求。
管理人员培训与开发一般包括以下四个方面的内容：① 管理方面。要清楚地了解组织的目标、政策和管理原则。② 实务操作方面。要明白工作程序、工作标准和工作细节。③ 人际关系方面。要了解员工并能够影响他们的工作态度和行为。④ 思想意识方面。能设想采用不同的工作方法，并预见其所带来的结果。
但是，对不同层次的管理人员，在知识和技能方面的要求并不相同。一般来说，在管理和思想意识培训方面，越是高层，就越要加强培训其管理方面的知识和技能；在实务操作方面，越是高层，对其在实务操作方面的知识和技能的培训要求就越低；在人际关系方面，无论是对哪一个层次的管理人员，都有同样的要求。
因此，在对管理人员进行培训时，应加强其在计划、组织、指挥、协调和控制等方面的管理知识的培训，努力提高他们的管理水平。同时，也要着重培训和开发其作为管理者应具备的多种工作能力，这些能力主要体现在以下几个方面。
对管理人员来说，有效的沟通不容忽视。因为其所做的每件事中都包含着沟通。没有信息就不可能做出决策，而信息只能通过沟通得到。一旦做出决策，又要进行沟通，否则，没有人知道决策已经做出。最好的想法、最有创见的建议、最优秀的计划，不通过沟通都无法实施。因此，掌握有效沟通的技能对管理人员来说是非常重要的。有关沟通的技巧将在第7章介绍。
沟通是意义的传递与理解。完美的沟通，应是经过传递之后被接受者感知到的信息与发送者发出的信息完全一致。
倾听是弄懂所听到的内容的意义，它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。作为一个管理人员必须掌握倾听的技能，以便获取更多的信息。
有效的倾听是积极主动的而非被动的。积极的倾听则要求管理人员在倾听时比较投入，使其能够站在说话者的角度上理解信息。积极的倾听是一项辛苦的工作，需要精力集中，需要彻底理解说话者所说的内容。
管理人员应及时把自己所获得的情况反馈给下属，因此需要掌握一些反馈技能。一般可以分为积极的反馈与消极的反馈。以下为一些基本的反馈技能。
（1）强调具体行为。反馈应具体化而不是一般化。管理人员要避免这样的陈述“你的工作态度很不好”或“你的出色工作留给我深刻印象”，这些过于模糊。在提供这些信息时，管理人员并未给接受者足够的资料以改正“他的态度”，或表明用什么来判定他完成了“出色的工作”。
（2）使反馈不对人反馈。尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断性或评价性的。无论管理人员如何失望，都应使反馈针对工作，而永远不要因为一个不恰当的活动而指责个人。说某人“很笨”、“没能力”等常常会导致相反的结果，它会激起接受者极大的情绪反应，这种反应很容易使其忽视了工作本身的错误。管理人员在进行批评时，指责的应是与工作相关的行为，而不是个人。
（3）使反馈指向目标。管理人员不应该把反馈完全“倾倒”或“卸载”到别人身上。如果管理人员不得不说一些消极的内容，应确保其指向接受者的目标。问问自己希望通过反馈帮助何人。如果答复是“我把我心里想说的话都说出来了”，那么会自食苦果。这类反馈降低了你的信誉，并会减弱以后反馈的意义和影响。
（4）把握反馈的良机。接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间非常短时，反馈最有意义。比如，当新员工犯了一个错误时，最好紧接在错误之后或一天工作结束时他就能够从主管那里得到改进的建议，而不是要等到几个月后的绩效评估阶段才获得。如果你需要花时间重新回想当时的情境和恢复某人的记忆，那么你所提供的反馈很可能是无效的。在这些情况下，反馈的“良机”意味着“一定程度的推迟”。
（5）确保理解。反馈应该足以清楚、完整，使接受者能全面准确地理解其中的意思。为了使反馈有效，应确保接受者理解它。与倾听技术一样，应该让接受者复述反馈的内容，以了解其本意是否被彻底领会。
（6）使消极反馈指向接受者可控制的行为。比如，责备员工因为忘记给钟表上闹铃而上班迟到的是有价值的。但要责备他是因为每天上班必乘的地铁出了电力故障，使他在地铁里整整呆了一个半小时而迟到则毫无意义，因为这种情况是他自己无法控制的。
另外，如果消极反馈强调接受者可以控制的方面，则尤其可以指明如何做能够改进局面。这不但减弱了批评造成的伤痛，而且给那些知道自己存在问题却苦于不知如何解决的接受者提供了指导。
管理人员是通过别人来进行工作的。任何管理人员的时间和知识都是有限的，因此应掌握授权的技能。
授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。它允许下属做出决策，也就是说，将决策的权力从组织中的一个层级移交至另一个更低的层级。授权不应与参与相混淆。在参与决策中，实行权力共享，而授权则是由下属自己做出决策。以下为一些有效授权的技能：
（1）分工明确。要确定授权的是什么以及授权给谁。管理人员需要选择一个最有能力完成任务的人，然后确定其是否有时间和动力从事此项工作。授权应着眼于目标，给下属充分的自由，使其对如何达到目标做出自己的选择和判断。这样可以增进管理者与员工之间的相互依赖，激发员工的工作积极性，强化对结果的责任感。
（2）明确授权的范围。每项授权活动都与限制相伴随，授权不是无限制的权力。管理者所下放的是在某些条件下处理问题的权力，因此需要明确指出这些条件是什么，使下属十分明确地知道其权限的范围。
（3）允许下属参与。确定完成某项工作必须拥有多大权力的最好办法是让负责此项任务的下属参与该决策。但要注意，参与本身也存在着潜在的问题，它会使下属在评估自己能力时自私自利和带有贪念。一些下属的人格特点可能倾向于扩张自己的权力使其超出需要的范围或其能力所及的范围。让这种人过多地参与他们将要执行什么工作及完成工作需要多大权力的决策，会降低授权工作的有效性。
（4）通报授权已经发生。授权不应在真空中进行。不仅管理者和下属需要明确知道授权了什么以及下放了多大权力，还应告知与授权活动有关联的其他人，包括组织内外人士。尤其需要通报的信息包括授权的是什么（任务与权力大小），以及授权给谁。不通知其他人很可能会造成冲突，并且会降低下属成功完成所交付任务的可能性。
（5）建立反馈控制机制。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦。最可能出现的问题是下属会滥用其所获得的权限。建立控制机制以监督下属的工作进程增加了及时发现重大问题的可能性，并能保证任务按时按质地完成。
训导是指为了强化组织规范或规章而进行的活动。有效训导的实质可以概括为以下七种行为：
（1）以平静、客观、严肃的方式面对员工。 管理人员通过自由、放松、非正式的方式可以促进许多人际交际活动，因为这样的环境能使员工感到无拘无束。然而，训导的实施与这些情境完全不同。此时，应避免愤怒或其他情绪反应，而以平静、严肃的语气表述你的意见。但也不要以开玩笑或聊家常的方式来减弱紧张的压力。这类举动会令员工感到困惑，因为它们传递了相互矛盾的信息。
（2）具体指明问题所在。当与员工坐在一起时，需指出有具体针对其问题的记录，出示违规发生的日期、地点、参与者及其他环境因素。要确保使用准确的语言界定过失，而不是仅仅引证公司的规章制度或劳动合同。所要表达的并不是逾越规则这件事本身，而是违规对工作效果及对其他同事造成的不良影响，以解释这一行为不应再度发生的原因。
（3）使讨论不针对具体人。在反馈技能中曾说过，批评应指向员工的行为而不是人格特征。比如，一名员工多次上班迟到，应指出这一行为如何增加了其他人的工作负担，或影响了整个部门的工作士气，而不应该责怪此人自私自利或不负责任。
（4）允许员工陈述自己的看法。无论拥有什么样的事实支持对员工的谴责，正确的工作程序应该是，给其一个机会陈述自己的看法。发生了什么事？为什么会发生？他对规则、条例和环境的理解是怎样的？如果与员工的观点差异极大，就需要做进一步的调查。
（5）保持对讨论的控制。在很多人际交流的活动中，应当鼓励开放式的对话，制造一种双方平等的开放沟通的气氛。但在实施训导时却不是这样。训导的定义指出，对员工的训导是权力基础上的活动，要想巩固组织准则和规程就必须进行控制，让员工从自己的角度陈述所发生的事情，抓住事情真相，但不要偏离目标。
（6）对今后如何预防错误达成共识。 训导应包括对改正错误的指导。要让员工谈谈今后的计划，以确保违规过失不会再犯。对于严重的违规，要让其拟定一个改变问题行为的“小步”计划，然后安排出以后见面的时间表以评估他们每一次的进步。
（7）逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影响。一般情况下，训导活动以口头警告为最轻；而后依次为通报批评、停职、降职或降薪；最后，对于极为严重的违规，做开除处理。所选择的惩罚措施应该是公平而一致的，这意味着管理者需要考虑到环境因素。比如，这一问题的严重程度多大？对这一违规事件，员工在多大程度上曾被警告过？他过去是否也有过类似的违犯行为？对这类问题的了解能确保考虑到环境因素的影响。
冲突是指由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。差异是否真实存在并没有关系。只要人们感觉到差异的存在，则冲突状态也就存在。另外，在此定义中还包含了极端的情况，一端是微妙、间接、高度控制的抵触状况；另一端则是明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争。处理冲突的能力毫无疑问是管理人员需要掌握的最重要的技能之一。以下为冲突处理的一些基本技能：
（1）了解冲突处理的风格。尽管大多数管理人员都会根据不同的情况对冲突做出不同的反应，但每个人都有自己倾向的冲突处理风格。当某一具体冲突出现时，管理人员可能会改变自己倾向的风格以适应当时的情境，但是基本风格表明了你最有可能如何行动，以及最经常使用的冲突处理方法是什么。
（2）审慎地选择冲突。管理人员不应该对所有的冲突一视同仁。因为不是每个冲突都值得花费时间和精力去解决的。回避可能显得是在“逃避”，但有时这是最恰当的做法。通过回避琐碎的冲突，可以提高总体的管理成效，尤其是冲突管理技能。审慎地选择每一次冲突，把精力留给那些有价值、有意义的事件，方能显示出管理者的更高的才能。
（3）评估冲突当事人。如果选择了对某一冲突情境进行处理，花时间仔细了解当事人是十分重要的。什么人卷入了冲突？冲突双方各自的兴趣所在？其价值观、人格特点如何？如果能站在冲突双方的角度上看待冲突情境，则成功处理冲突的可能性会大幅度提高。
（4）评估冲突源。冲突不会在真空中形成，它的出现总是有理由的。解决冲突方法的选择很大程度上取决于冲突发生的原因，因而需要了解冲突源。冲突源总体上可分为三类：沟通差异、结构差异和人格差异。
（5）进行最佳选择。当冲突过于激烈时，管理人员可以采用以下五种解决办法，它们是：回避、迁就、强制、妥协和合作。每一种方法都各有其优点和缺点，没有一种办法是通用的。这需要从冲突管理的“工具箱”中考虑每一种“工具”，作为高技能的管理者应该知道每一种工具的作用，以及在什么情况下使用效果最好。
激励就是激发员工的积极性。管理人员的职责是激发员工的工作干劲，以此来完成自己的工作任务。如果不能采用新的方法保持员工较高的积极性，就没有干好自己的本职工作。以下为管理人员激励员工的一些技巧：
（1）认清员工差异。每个员工都有不同于他人的个性，其需要、态度、个性各不相同。认清员工的需要、态度及个性上的差异，目的是依据这些对员工进行有效的激励。
（2）人与职务相匹配。将个体与职务进行合理匹配能够起到激励员工的作用。比如，管理人员应该让有成功欲望的员工从事相对独立的部门运作。当他们面对中度挑战水平的目标，并且具有自主性和可以获得信息反馈时，能够做得最好。但是记住，不是每一名员工都会因工作的自主性、变化性和责任感而受到激励。这类工作只对有成功欲望的员工具有很强的吸引力和激励作用。
（3）使用目标。管理人员应提出和确定社会意义大，又同人们的人生追求和切身利益密切相关的目标，以激发员工的工作动机，调动其潜在的能力和创造性，高效地实现组织的管理目标。而员工处在被激励的状况下，就会具有很高的工作热情，表现出主动、自觉、极高创造性的工作行为，并且在克服困难实现目标的行动中表现得更加坚毅和顽强。
（4）奖励与绩效挂钩。管理人员必须使奖励与绩效相统一，因为只有奖励因素而不是绩效才能对其他因素起到强化作用。主要的奖励如加薪、晋升应授予那些达到了特定目标的员工。管理人员应当增加奖励的透明度，如取消发薪的保密性，代之以公开员工的工资、奖金及加薪数额，这些措施将使奖励更加明确，更能激发员工工作的积极性。
（5）重视公平性。管理人员应让员工感到自己的付出与所得是对等的。具体而言，员工的经验、能力、努力等明显的付出应当在其收入、职称和其他所得方面体现出来。当然，在公平性问题上，存在许多具体的问题，因而使其变得十分复杂。所以理想的奖励系统应当能够分别评估每一项工作的投入，并相应给予合适的奖励。
（6）不要忽视钱的因素。管理人员不应只专心考虑目标设定、创造工作的趣味性、提供参与机会等因素，还要记住金钱是大多数人从事工作的主要原因。因此，以绩效为基础的加薪、奖励及其物质刺激在决定员工工作积极性上起着重要的作用。如果金钱作为一种刺激手段被取消，那么员工就不会在工作中付出更多努力，但是取消目标或参与决策这些因素却不会出现这种状况。
时间管理实际上是一种个人的作业计划。有效利用自己时间的管理人员，知道自己打算从事什么活动，这些活动的最佳次序是什么，以及应该在什么时候完成这些活动。以下是有效的时间管理所要掌握的要点：
（1）遵循10/90法则。大多数管理人员90%的决定是在10%的时间里做出的。搞不好，管理人员很容易陷在日常事务中，能够有效地利用时间的管理人员，总是确保最关键的10%的活动具有最高的优先级。
（2）合理使用效率周期。每个人都有日效率周期，有些人在上午工作效率最高，有些人在下午或晚上工作效率最高。凡是能合理安排工作程序的管理人员，可以显著地提高工作效率。所谓合理地安排，就是在效率周期效率最高的时候处理最重要的事情，而把例行的和不重要的事情摆到效率低的时候处理。
（3）记住帕金森定律。该定律指出，工作会自动地膨胀占满所有可用的时间。时间管理隐含着可以为一项任务安排过多的时间。如果给自己安排了充裕的时间从事一项活动，会放慢工作节奏以使用掉所有可分配的时间。
（4）减少会议的时间。一个有效的会议，能起到统一思想、统一认识、统一步骤、鼓舞斗志和振奋精神的作用。因而，对管理人员来说也是必不可少的一项工作。要开好成功的会，必须掌握几项原则：会议要讲实效，降低会议成本；会前要做好充分的准备工作；会议要有明确的议题；会议要有议有决；作为主持会议的管理人员要随时掌握会议的进程，避免冲淡会议主题的讨论，令会议时间越开越长，而没有效率。
10/90法则 企业文化 在职培训 沟通技能