基于信息资源规划的业务流程再造研究
BPR以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了众多企业，成为欧美乃至世界关注的热点，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。然而，另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，正如Rosenthal和Wade所说："伴随着巨大的成功与巨大的失败"，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。从上面的引文中也可以看出BPR失败问题在中国同样存在，甚至更加严重，这一现象值得我们为之深思和研究，我们应该如何有效进行BPR才能保证其成功？为此，本文首先介绍了业务流程再造的概念、成败现象，并从信息资源规划的角度分析了失败的原因，然后结合信息资源规划的理论、方法、工具，最终构建基于信息资源规划一整套理论方法工具基础之上的业务流程再造理论框架，以指导业务流程再造。
1.业务流程再造的概念
1990年美国的Michael Hammer在"Reengineering Work: Don't Automate，Obliterate" 这篇文章中首次提出了业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）的概念，随后他又在1993年和James Champy在《企业再造：公司管理革命宣言》（Reengineering The Corporation：a Manifesto for Business Revolution）一书对BPR作了全面的论述。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善"，使得企业能最大限度地适应以"顾客、竞争和变化"为特征的现代企业经营环境。
企业流程再造包括四个含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。
·根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。
·彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织结构。
·显著性：企业流程再造追求"飞跃"式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。
·业务流程：企业流程再造从重新设计业务流程开始，因为业务流程决定着组织的运行效率，是企业的生命线。
因此，所谓流程再造，是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。
2.业务流程再造的成功与失败
从一开始BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。
著名的IBM公司再造了IBM信用公司的贷款流程，在再造前，整个贷款流程需要16个经办员，流程平均需时6个工作日，如果遇到某些障碍，贷款流程甚至会需要两个星期。IBM公司发现了问题所在，精简机构，再造流程，使用通才。从此，顾客贷款的申请表不再需要在各部门之间传阅，整个流程的耗时只需要一个半小时。通用汽车公司北美应付账款部有500名员工，通用汽车公司对比同行业的日本马自达公司的相同部门，找到了自身的差距，再造后的流程完全改变了应付账款部的工作流程，现在的应付账款部只有125人，仅为原来的25%。柯达公司对新产品开发流程再造后，35mm焦距照相机从产品概念到产品生产的开发时间缩短了50%，从原来的38周降低到19周。与上述三家公司相同，许多欧美企业也通过企业流程再造取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、意大利的BAT、德国西门子公司的NixdorfService等等。
亚洲国家的一些公司也开始重新审视企业的流程，台湾宏基公司成功地进行了流程的再造。采用"主从架构"(clientservice)进行组织结构再造；倡导新的经营哲学"全球品牌，结合地缘"，进行经营理念的再造。亚洲的其它公司纷纷接受这一思想，其中涌现了一些像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司等等成功之例。
在国内海尔集团在99年实施了业务流程再造，把原来直线职能式的管理变为对市场负责的机制。海尔实行了内部"市场链"制度，把外部市场竞争效应内部化，即每个人都有一个市场，下道工序的员工就是自己的用户。原来每个部门都有一个上级，现在所有部门的上级都是市场。所有人都从对上级负责转变为对市场负责。
然而，另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，正如Rosenthal和Wade所说："伴随着巨大的成功与巨大的失败"，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。
3.业务流程再造与信息技术的关系
1993年美国哈佛大学的哈默教授在他同昌佩教授合写的《再造企业》一书中，并没有谈到ERP，似乎BPR和ERP没有必然的联系。在这本书出版的时候ERP还没有得到广泛的普及。
尽管BPR起初并没有必然的同信息系统发生联系，但是信息系统在实施时已经自然的运用了BRP。例如早在实施MRPⅡ系统就已经有业务流程再造的问题，一个最明显的例子是编制计划的层次。传统的手工管理中具有诸如厂级年计划、车间月计划、班组计划等至少三个层次的计划。由企业的销售处、综合计划处、生产处、供应处和车间分别编制各自的计划。编制的过程很漫长，调整起来也非常困难。但是在一个信息集成的MRPⅡ系统中，一旦录入了销售合同或预测，所有的销售计划、生产计划和采购计划就通过运行主生产计划（MPS）和物料需求计划（MRP）同步生成了，销、产、供之间的脱节得到了很好的解决。不少实施MRPⅡ的企业，改变了计划流程，合并了至少一个业务部门，减少了计划编制的层次，使组织机构趋向扁平化。
因此可以说两者有着天然的互补关系，随着信息系统的广泛应用，两者之间的关系愈加紧密。从以后的学者对BRP的定义中，我们也可以发现这一点。Alter认为"BPR是一使用信息技术从根本上来改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序。Venkatraman将BRP定义为"BPR牵涉到使用信息技术为中心的企业再造。企业程序被重新设计以开发信息技术的能力至极大，而不是将现有程序做为信息技术基础架构设计时的限制。"
BRP与信息系统的关系，可以描述?quot;BRP是信息系统有效运作的基础，信息系统是BRP的有力支持保障。"
尽管BPR与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的，可以归纳如下：
（1）BPR是一种思想，而IT是一种技术；
（2）BPR可以独立于IT而存在；
（3）这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用信息系统不能仅仅是工作的自动化。必须"先合理化，再自动化"，否则只有加重不合理。
因此在企业应用ERP系统的进程中，一定要注意研究和分析业务流程，并改造不合理的地方。只有这样，实施ERP才能收到管理上的实效，否则就像泥泞路上跑赛车，阻力重重。因此对于业务流程再造和信息系统实施两者在高失败率这一相似现象，也可以看出两者的紧密关系。
4.业务流程再造失败的原因分析
4.1传统的业务流程再造失败原因分析
目前专家对业务流程再造失败的做出了种种原因分析，列举如下：
（1）误择重建的时机和条件
企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：
企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标杆。企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。
（2）误择流程重建的环节
流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：
这项流程是否已经成为企业发展的"瓶颈"？
这项流程重建后能否解决企业面临的危机？
这项流程重建成功的概率有多大？
这项流程重建失败的后果有多严重？
（3）忽视自上而下的领导和自下而上的变革
企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
（4）错误理解IT在BPR中的角色
将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。
（5）BPR的不成熟
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发BPR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。
（6）从技术出发要而不是坚持从业务出发
只有坚持从业务出发，才不至于使BPR陷入技术陷阱之中。因为技术是持续变革的，没有不变的技术，只有相对不变的企业战略和业务赢利宗旨；只有坚持从业务出发，才能有利于将BPR落实到企业的赢利本原上来，通过BPR理顺业务流程，降低运营成本，使企业发挥最大效益。
（7）一味强调彻底变革而没把握好BPR的度
经典的BPR理论都无一例外地声称，需要对企业流程做彻底再造，可是他们忽略了BPR其实也是相对的。最关键的是要将BPR与企业业务运营之间保持一定的融合性和适度的平衡。即使需要较大的再造和再造，也需要全面衡量企业抗再造的能力和体系再造的条件是否成熟。
4.2从信息资源规划的角度分析失败原因
以上对业务流程再造失败原因的分析不可不谓之正确，但是他们都缺乏业务流程再造结果的落实，即时设计再好的业务流程，如果缺乏有效的落实，也只是空中楼阁。
从信息资源规划技术视角观察，我们会发现业务流程再在存在如下不足：
（1）建模工具复杂，缺乏可操作性。建立在面向对象软件工程方法论和工程化方法基础之上的信息资源规划工具IRP2000很好的解决了这一问题，简单、清晰，实用性强。
（2）缺乏对数据的统筹规划，制定统一数据标准。信息资源规划工具将标准融入工具，自动引导规划人员执行标准规范，保证了数据标准化的准确有效贯彻。
（3）流程规划的时候，没有考虑到信息系统的支持。TCL业务流程改造失败的例子是最好的注解。
（4）业务流程再造没有落实到信息系统中，很多企业不是按照自己的业务需求选择软件，而是根据软件中固化的流程，改造企业现有流程，效果可想而知。
信息资源规划的理论方法和工具，不仅能辅助进行业务流程再造，建立了业务模型和数据模型，不仅理顺了业务流和数据流，而且能指导信息系统的开发或者选型，保证了"量体裁衣"，避免了"削足适履"的现象。
５.基于信息资源规划业务流程再造框架
5.1 基于信息资源规划的业务流程再造框架
企业的BPR是一项系统工程，涉及到组织的各个部门人员，多种方法、工具，需要一整套的理论步骤方法做支持，因此在此整合信息资源规划与传统的方法工具，形成企业流程再造的理论框架（见图-2），以指导业务流程再造项目的成功实施。
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5.2 业务流程再造原则
以下是企业流程再造的原则，这些原则至关重要，决定着企业流程再造的成败。
（1）组织领导
企业流程再造过程对于企业来说是一个艰难而又痛苦的过程，有效的领导是企业流程再造成败的关键，领导者需要有坚定的信念，确信企业流程再造会给企业带来飞跃，领导者要信任和激励它的下属，特别是在再造过程中遇到困难的时候，给予他们信心。清晰的认识客观现实，包括机会和约束条件。与下属反复沟通，达成一致。在企业面临危机时，挺身而出，勇于承担责任。企业流程再造需要强有力的领导。
（2）客户需求
企业要准确地把握顾客的需求，包括顾客对产品和服务需求的具体内容和优先程度。企业流程再造的过程需要围绕着提高顾客满意度进行的，而不是按取悦于领导的思路办事。把顾客作为"人力资源"，帮助企业设计产品和服务方式。
（3）面向流程
企业的使命就是为顾客创造价值，价值的实质是解决顾客问题的方法，措施和手段。能为顾客提供价值的是公司内的各种流程，业务流程决定着组织的运行效率。业务流程是企业流程再造的核心领域，企业流程再造的关键技术就是重整业务流程。流程再造的根本设想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割，难于管理的过程。流程是以企业输入各种原料或顾客需求为起点，到企业创造出对顾客有价值的产品和服务为终点的一系列活动。流程的使用者参与流程的再设计，并且任命流程的所有者，使他们对流程的结果负责。在流程再设计时，非增值的流程被识别出来，以便随时删除，确保企业的流程集中于保证顾客的满意，因为"价值"的真正含义是向顾客提供可以看得见的利益。
（4）以人为本
充分尊重员工的人格，组织和员工要共同成长，共同发展，达到员工和组织目标的一致。组织应满足下属情感需要、受尊重的需要、以及自我实现的需要。为员工提供继续教育的机会，授予员工决策权利，鼓励员工自己决策。
5.3 业务流程再造的过程
不同实施BPR的公司和提供BPR咨询服务的公司都会提出一套自己的方法，这也意味着没有一套可以适用于任何企业和任何一个BPR项目的标准方法。在此根据美国BPR专家J.Teng对众多企业和咨询公司所采取的BPR方法进行的归纳和总结，可将BPR方法分为以下七个阶段的工作。
设计远景：企业高层主管应当从企业战略的高度来考虑BPR。在信息化项目启动的第一阶段，高层主管就应当考虑到BPR的必要性。过去的流程是否需要做根本的改变？企业信息化要达到什么目标？只有对这些问题都有了清晰的认识，才能推动后续的流程改造有条不紊地进行。
项目启动：在此阶段企业高层主管要确定哪些流程需要再造，设定清晰的流程再造目标、成立BPR项目领导小组并制定详细的项目规划。这里需要强调的是：企业一定要让了解企业业务的高层主管直接加入项目小组并担任主要领导，要防止让IT部门来主导项目小组。联想ERP成功的一条经验就是：他们曾经让IT人员主导业务流程改造，结果难以推动工程进展。后来他们决定让熟悉业务的企业高层主管来主导ERP项目小组，结果消除了BPR的障碍，推动了工程的顺利进行。
流程诊断：对现有流程和子流程进行建模和分析，诊断现有流程，发现流程中的瓶颈，为业务流程再造定义基准。尽管一些专家认为BPR不应当拘泥于当前流程，但在实际工作中，忠实地描述现有流程，在此基础上寻找流程再造的突破口还是最直接的方法。此阶段的工作可以分为两步：首先表述现有流程；然后分析现有流程。联想在推行BPR时，就曾经画出了现有工作的80多个流程，在此基础上经过分析，发现了应当进行改造的流程。
设计新流程：在分析原有流程的基础上，设计新的流程原型并且设计支持新流程的IT架构。此阶段的主要任务包括：定义新流程的概念模型、设计新流程原型和细节、设计与新流程相配套的人力资源结构、分析和设计新的信息系统。有许多业务流程分析工具如ARIS、IDEF、BPWIN等都可以在此阶段使用。
实施新流程：新的流程是否可靠、方便、完善，还有待于这一阶段的检验。在BPR实践中得到的经验是：在此阶段，工作方式的变革容易产生一些困惑，需要通过管理层、项目组和员工之间的广泛沟通来消除矛盾。例如，有一家烟草公司在实施BPR的过程中，由于改变了工作方式，引起了采购部门和财务部门的争议，双方都认为应当由对方来输入一类单据。最后，实施小组的负责人从物流的合理性考虑，决定由采购部门输入。经过一段时间的训练，终于使得员工熟悉了新系统，结果工作效率得到很大提高。
流程评估：业务流程再造结束后，就可以根据项目开始时设定的目标对当前流程进行评估，看新的流程是否达到了预期目标。
持续改善：一次BPR项目的实施并不代表公司改革的任务完成，整个企业的绩效需要持续改善才能实现。这种持续的改善实际上就是不断对流程的分析和改变。
按照这里提出的步骤，BPR可以有规划地进行。但是，这并非成功的保证。BPR类似一个乐队以一个全新的风格演奏一支乐曲，既要大胆创新，又要小心谨慎。不少企业却是大胆有余，谨慎不足，难怪哈默认为美国企业70%的BPR都是失败的。
5.4业务流程再造的方法和工具
对于一个企业来说，BPR是一个重大而复杂的系统工程，在项目实施过程中涉及到多方面的活动和工作。参与企业信息化的成员在整个BPR过程中，不但应当知道如何进行BPR，由谁来进行BPR，而且还需要了解一些进行BPR的方法和工具。基于信息资源规划的流程再造主要工具如下：
（1）头脑风暴法和德尔菲法
在讨论公司战略远景规划、决定企业再造时机过程中，头脑风暴法和德尔菲法是两种有用的方法。在运用头脑风暴法进行讨论时，鼓励与会者提出尽可能大胆的设想，同时不允许对别人提出的观点进行批评。运用头脑风暴法有助于我们发现现有企业流程中的弊病，提出根本性的改造设想。一些软件工具也可以用来支持这种讨论，与会者可以同时和匿名地对讨论议题提出他们的建议和意见，根据关键字来进行存储、检索、注释、分类和评价。德尔菲法则经常用来论证企业再造方案的可行性。可以将初步的再造方案发给若干事先选定的信息系统专家，征求他们的意见。然后将各位专家的反馈意见经过整理和分析后，第2次再发给专家，让他们考虑其他专家的看法，对有分歧的地方进行更深入的思考。这样，经过几轮征集，最终可获得比较一致的意见。这对于减少BPR的风险、设置正确的信息化战略是十分有用的。
（2）价值链分析法
在对企业的流程进行分析并选择被改造流程时，可以采用哈佛大学波特教授提出的价值链分析法。价值链分析法是辨别某种"价值活动"是否能给本企业带来竞争力的方法，这一理论最早发表在波特的一篇关于如何将价值链分析与信息技术结合起来的论文中，后来被发展成为企业战略分析的重要手段，对企业信息化建设也有很重要的应用价值。波特认为：在一个企业中，可以将企业的活动分为主要活动与辅助活动两种。主要活动包括采购物流、生产制造、发货物流、市场营销、售后服务等，辅助活动包括高层管理、人事劳务、技术开发、后勤供应等方面的活动。以上各项活动因企业或行业不同而具体形式各异，但所有的企业都是从这些活动的链接和价值的积累中产生了面向顾客的最终价值。因此，将一个企业的活动分解开来，并分析每一个链条上的活动的价值，就可以发现究竟哪些活动是需要改造的。例如，可以按照某项业务将有关的活动细分为几个范围(如将产品销售分解成市场管理+广告+销售人员管理+……)，从中发现可以实现差别化和产生成本优势的活动。
（3）ABC成本法又称作业成本分析法
ABC成本法主要用于对现有流程的描述和成本分析。作业成本分析法和上述价值链分析法有某种程度的类似，都是将现有的业务进行分解，找出基本活动。但作业成本分析法着重分析各个活动的成本，特别是活动中所消耗的人工、资源等。
（4）标杆瞄准法
标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。丰田汽车的投资回报率（ROI）曾被作为日本汽车行业的标杆。当日产公司发现自己的投资回报率还不到丰田的一半时，他们就意识到问题的严重性。通过分析自己的业务流程，他们最后决定关闭了这间工厂。
（5）信息资源规划的工程化方法
信息资源规划的工程化方法是高复先教授通过引进信息工程、面向对象信息工程和数据管理等有关理论基础上，总结长期企业信息化建设及深入研究的经验提出的。包括需求分析的方法步骤和技术成果、系统建模的方法步骤和技术成果、信息分类编码的方法步骤和技术成果。在业务流程再造过程中，传统建模方法主要用ARIS（集成化信息系统架构）方法、IDEF0方法等，这些方法都能充分表达企业的业务流程，但是缺乏同应用开发阶段良好的衔接，而基于信息资源规划的工程化方法很好的解决了这一问题。该方法是整个业务流程再造过程的核心方法。
在上述的这些方法中，不同方法应用在业务流程再造不同的过程，需要灵活而综合运用。
未来发展展望
技术的发展带来了管理思想的改变。最早的管理思想可以追溯到1911年F.W.TAYLOR的著作"科学管理原理(PRINCIPLES OF SCIENTIFIC MANAGEMENT)"。1913年，F.W. HARRIS提出了EOQ公式，目的是为了合理地控制库存。60年代～70年代，ORLICKY提出了MRP。随后，又出现了MRPII，包括集成的财务管理系统、MRP和需求管理等。90年代后，提出了ERP，其包括了与企业相关的各种系统的集成(如HR，CAD/CAM，PDM，EDI等)。
进入90年代以后，世界格局发生了根本的变化，全球化趋势日益明显。动态多变的市场要求企业的业务流程有较好的柔性，能根据环境的变化及时调整其业务流程。这需要这一框架能够支持连续的业务流程改进，进行动态的业务建模。