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第六讲 目标激励

第六讲  目标激励

建立组织愿景

长线激励是无形的,却是客观存在的。长线激励包括:企业相对抽象的目标、公司发展方向、未来的规模、公司的发展与个人的关系,具体手段有股份、期权等。长线激励对高层而言较有效。

 

【自检4-1

下列应该采用长线激励的人员是:

A.建筑公司工地的施工人员

B.刚刚共同创业的公司职员

C.公司的CEO

 

制定组织与个人目标

 

这一环节包括:

?首先,将企业年度目标分解下来,按阶段分到部门,由个人承担。

这些分解好的目标,并不是一些像利润、销售额等相对宏观的概念,而是和每个岗位联系在一起的具体指标。

?其次,即时或分期公布达成状况。

?最后,还要处理好企业目标与个人目标的关系。

 

【案例】

考察喷油的合格率,可以从考察喷油的返喷率入手,来制定最高限额。至于具体目标的制定,可以参考公司的成本控制,因为如果反修,返喷的成本会增大。然后,将返喷率告诉工人,而且返喷率不能超过6%,这样,每一员工都会很精心地去注意,一天一天地来算(见图4-1)。

图4-1 喷油返喷率

 

【案例】

某公司招聘分场厂长,内部却没有比较合适的人员,所以需要公开招聘。

但是,即使要到外面招聘,内部竞聘的工作也还是一定要去做。有人质疑:如果内部人竞聘,结果没有一个人应聘上,最后,还是要从外面招,会不会对参加竞聘的内部员工造成打击呢?

事情总是没有那么圆满的,这就是激励的问题。不排除有一些人会觉得不公平,但是,大多数人会理解:公司给了我机会,是我自己没有抓住,尽管如此,我还会加倍努力的。

 

制定重点改善目标

 

制定重点改善目标的时候,可以把一个员工的工作分成几个周期,在每一个周期内,通过一个重点工作去改善他。这种短线激励对基层而言较有效,它具体包括:

?首先,有一个相对具体的目标;

?其次,制定每周/每天的目标任务;

?最后,还要即时奖罚。

 

【案例一】

厦门某商店,每天早上店员们都要开会,汇报自己今天的销售目标;晚上十一点钟关门的时候,再开一次会,总结今天是否达到目标,然后进行奖惩,达到目标的奖十块,没达到目标的罚五块。

然而,这种方法的激励效果并不明显,这时,店长想出了另外一个激励的方法:将还差一半没有完成的销售额,按照一个礼拜的时间,分解到每个人头上,平均每人每天必须赚一千块钱;如果到了晚上十一点还没赚到一千块,就加上明天的一千块钱累计起来。结果奇迹发生了,这个店一个礼拜就完成了一半以上的月销售额。

这说明:目标越短,就越有力量,压力越大越能够激发员工的积极性。

 

【案例二】

某电子产品企业经常遭到的困扰是:旺季的时候,订单不能及时交货;淡季的时候,又消耗不了那么多库存,这两种情况导致绩效考核的效果很不明显。

仔细研究后发现,解决的办法只有一个,设立奖励基金。

比如,在某段时间里,公司的核心任务就是及时交货。首先,任何一批货不能及时交,总是有原因的,要不是物料不及时,要不就是图纸出来的不及时,要不就是供应设计卡没有出来,要不就是员工不到位等。接着,再找到其中的原因,落实到各个部门,比如,物料不及时是采购部的问题;设备没保养好是工程部的问题;图纸出了问题是研发部的问题。

然后,每个礼拜开一次会议,专门讲出货的问题。上个礼拜没能将及时出货的原因落实的部门罚一百块,没有出错的相关部门奖两百块。同时,要求没有完成任务的部门制定本周目标,下周现场评判。

到最后,一定会变的奖励的人多,罚的人少,等五万块钱奖完了,这项工作也改善的差不多了。

及时交货的问题解决了,下一步又可以把目标集中到成本,成本的问题解决了,又可以集中到设备的问题,依此类推。总之,在公司的每一个周期里,只抓住一个重点的工作去改善,自然而然就会有效果。

当然,光靠长远的目标是不能够给人足够的激励的,但是短期目标又会阻碍企业和个人长远的发展。因此,正确的做法应该是长线目标和短线目标结合起来。

 

规划员工职业生涯

 

1.明确发展的途径与空间

根据企业所处行业和岗位的特点,找到适合不同特点的员工的发展途径与空间。

 

2.列出工作绩效与晋升的关系

列出工作绩效与晋升的关系,也就是说,如果员工达到八个A等,工资就能升三级,行政职位升一级;如果做不到,上司会给出改善指数。这都需要在某个岗位的任职资格中给予明确的目标。

 

3.能力与素质的需要

在员工不同的职业生涯发展阶段,公司对他的能力与素质的要求是不同的,因此员工要首先明确不同级别需要的素质和能力,然后努力加以培养。

 

4.发展与晋升的方式

员工发展和晋升的方式,在不同的行业和不同的岗位是不同的,这需要在岗位说明书中明确给出。

 

5.指出需要改善之处

不光对绩效好的员工给予晋升的机会,更重要的是给员工指出需要改善的地方,这将有利于促进员工个人和企业的发展。

总之,长期的目标让老板来做,用于对企业高层的激励;一般的管理者只需要做好对部属的激励,常用的方法是直接的短线的激励。

另外,考核周期的制定,要依据企业的情况。如果员工的问题比较多,就每个礼拜考核一次,并且要抓住一个最重要的点来改善,而且还要及时采取奖励和处罚的措施。