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第10讲 国际化管理战略

 

10  国际化管理战略

【本讲要点】

组织的文化

全球化概述

国际贸易理论与海外经营模式

国际投资与企业决策框架

企业国际化运行的基本模式

在讲这一讲内容之前,我们先讲一讲组织文化,然后再讲这一讲的内容。

组织的文化

企业文化的类型

1.  企业文化的三种类型

 

权威类文化

不健康或低效益的文化

适应性的文化

 

(1)权威类文化

有三种因素帮助企业形成权威类文化:

 

能够根据客户需要、竞争调整和战略要求建立起连贯的和合理的价值观、原则和实践标准,企业的创业者和优秀的领导人由此而产生。

公司按已建立起来的传统来建立顾客、员工对业务的忠诚和坚定的支持。

企业对三个最大利益相关群体———顾客、员工和股东的现状给予真正的关心,从而使企业文化得到重要发展。

 

当一个权威类文化能很好地配合使战略良好地实施,这就是一种有价值的资产;如果这种文化不能够和战略实施进行匹配,那就是一种可怕的负担。

在权威类文化的形成过程中,总是存在战略和文化配合的问题。当环境发生急剧变化的时候就要对发展战略做出大幅度的修正。这种文化根深蒂固,即便换了领导层,依旧存在。

(2)不健康或低效益的文化

这种文化不利于企业的发展,需要对它做出调整,而不要再考虑原来公司的利益,甚至公司领导层的利益。不管遇到什么困难,都要下大力气,冒更大风险加以调整。

(3)适应性的文化

很多企业不能说是一种权威类的文化,也不是不健康的,而是适应环境的文化。企业可以通过学习改变原来的文化,它是学习型组织,能够对环境变化做出快捷的反应。企业的人员都有一种信心,可以面对任何威胁和机会。

企业更多的是考虑变革,采取积极主动的态度来识别问题,特别是战略问题,评价影响战略实施的主要因素,提出解决方案,从而保持获得长期的成功。

适应性文化是我们所提倡的一种文化类型,特别要求企业的高层管理人能够对于战略做出文化方面的适应,从而解决战略特别是解决战略实施的问题,避免出现文化不可侵犯的局面。

战略选定后,文化一定要做出相应的变革或适应。企业应该检讨内部究竟存在什么样的文化,什么样的价值理念,什么样的传统,以及企业战略实施应该采取什么样的步骤。

 

2.组织文化的类型

根据运动的形式,组织文化类型还可以分为:

◆学院型。IBM提供专门的培训,使员工得到专业化的工作,它强调自己是高技术的企业,需要员工不仅在学校学习,到实际部门也还需要继续不断地学习。

◆俱乐部型。企业把管理人员培养成为通才,能够全面管理,像美国贝尔公司。这样能够了解各个部门的问题,达到全面地发展。

◆棒球队型。打棒球需要冒险、创新。棒球队型组织强调发明、冒险和革新。

◆堡垒型。关起门来,像躲在一个堡垒里面。这种类型看重的是公司的生存和发展。

企业文化的作用

1.文化的功能

不管怎样划分,文化的功能都在于:

◆第一,起到分界线的作用,使人感觉到它的特殊,感觉到它特有的文化。例如在工厂看到升厂旗,进行厂训;在星级饭店见到微笑。

◆第二,造成一种认同感。员工的文化和企业的文化吻合,就会形成一种认同感,从而使公司内部和员工达成一致,是一种粘合剂的作用。

◆第三,引导和塑造员工的行为,创造新的行为。

 

2.文化的束缚作用

权威类文化,或不健康文化,会带来很多的障碍,对战略的发展是一种束缚。同时对想进行并购的企业来讲,也是一个束缚。并购是容易实现的,可以在经济过程中完成,但完成后,怎样更好地发展,除了战略就要看双方的文化能不能认同。如果文化问题不能解决,就会长期处于不合状态,这与当初合并或并购的意愿是相违背的。

 

【自检】

企业文化对战略的实施有何重要意义?

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全球化概述

全球化是处理世界范围的市场与标准化的产品的战略。有两个问题:

 

世界范围的市场

标准化的产品

 

目前的全球化是指世界经济区域更加一体化或相互依赖,这是不可避免的趋势,在这样的一体化中出现了市场的全球化和产品的全球化。

 

市场全球化方面有很多的例子:例如麦当劳、Lee的服装、花旗银行,这些集团在市场上都形成了全球化。在生产制造方面也有大量全球化的例子,全球化促进了标准化,标准化促成了成本的降低。

 

目前在通讯领域实现了全球化,以互联网为代表,企业已经不可能局限于某一个角落,某一地区里,企业走向全球的原因有很多:

 

(1)获得额外的资源,要降低成本,寻求新的激励,占领新的市场。

(2)避免税收,或者降低税赋,寻求规模经济,协同工作,提高企业能力和声誉,保护本国市场。

 

【案例】

柯达和富士的竞争

这是很典型的一个跑到国外保护本国市场的例子。富士进入美国市场后,柯达进行了反击,把自己的产品销到日本,使富士不得不回头。当富士回头考虑日本市场的时候,就减弱了在美国市场的注意力,柯达从而保护了本国市场。

 

(3)绕过贸易壁垒。贸易壁垒一般指税收,实际上还有一个绿色壁垒问题,像ISO14000质量认证体系,就是讲环境问题。

(4)国际客户、国际竞争、国际游戏的规则。

 

这些都是企业走向全球的原因。最重要的是如何适应变革、适应发展。

国际贸易理论与海外经营模式

讲国际管理,明白国际管理中所遇到的战略问题,有些理论问题是不能绕开的,例如国际贸易和国际投资理论。

国际贸易理论

包括重商主义、绝对优势、比较优势、生产要素禀赋理论、产品生命周期理论、以及柏德的理论,这里有传统的,有古典的,也有新的。

 

 

1.  重商主义

 

重商主义产生在16世纪中期,强调国家财产取决于累积的财富———贵金属,当时贸易的货币主要是贵金属。重商主义主张贸易顺差,“顺差与逆差”是重商主义留下的。国家给予出口补贴,积极鼓励出口,换取贵金属———黄金和白银。它不主张进口,主张通过关税和配额实现进口的最小化。只出不进,把贵金属留在国内。

重商主义的问题在于,光出不进,人家凭什么要和你这样做?

 

2.  绝对优势

 

亚当·斯密的《国富论》首先提出绝对优势理论。绝对优势理论是讲在同样条件下,在某种产品上,一个国家有能力比其他国家生产更多的数量,国家只生产最有效的产品,而贸易那些无效的产品,通过贸易各国达到均衡。可以说这是一个理想状态。

 

3.  比较优势

 

目前,比较优势比较流行,这是大卫·李嘉图在政治经济学原理中提出来的。他主张通过自由贸易,有效地利用资源,提高生产率,进口更有效的产品。就是说,一国可能生产两个产品都有点优势,例如小麦和茶叶,但可能小麦更有优势,所以就出口小麦,跟那个小麦比较有点劣势的茶叶有更多优势的国家出口,在世界市场上交换。

 

4.  生产要素禀赋

 

生产要素禀赋理论,认为生产要素———人力或劳动力、资本和土地这三者中,劳动力和资本可以在国际间流动,土地不能流动,一国在哪方面更富有?生产要素禀赋理论是瑞典的两位经济学家赫克歇尔和伯蒂尔·奥林提出的,他们主张出口当地资源丰富的产品,进口当地资源紧缺的产品。

这个贸易模式,取决于生产要素的禀赋———哪个方面更丰富,而不是生产率。它强调相对优势,也就是比较优势,而不是绝对优势。

 

5.  产品生命周期

 

20世纪60年代,美国出现了弗农的产品生命周期理论。他注意到在美国,产品出口或产品的贸易有一个周期现象。在开始的创新阶段不做贸易,而逐渐市场化以后开始贸易,开始出口,到一定周期后,产品处于成熟阶段,就由第三世界生产,又转向进口。所以当产品成熟的时候,销售和生产地域发生了重大变化,从而也会影响进出口的方向和流量。例如,像美国这样的发达国家出口一种产品,开始价格比较高,进口的都是欧洲这样比较发达的国家,逐渐是第三世界开始进口,然后逐渐是欧洲这样的发达国家生产,又逐渐转向第三世界生产,欧美进口。

 

 

6.  竞争优势

 

上述这些理论都不能完全地解释企业竞争的问题,所以柏德在1980年提出来竞争优势理论,到1990年又提出国家竞争优势的模型:

 

图10-1  国家竞争优势模型

 

要素条件。要素条件就是生产要素禀赋理论所讲到的问题,国家所拥有的人力、或劳动力、资本和土地的自然状况;

相关的产业或者支持的行业。生产的产品,相关的行业及行业发展的情况如何;

需求条件。有要素,也有相关产业,但市场没需求,那也不行;

企业的战略结构和竞争。

这四个要素是相辅相成的,既要看企业制订的战略,也要看本身的资源如何,看市场需求以及相关的产业如何。当然,仅仅这四个方面还不够,还包括政府,政府的政策起着很大作用,当然除正确的政策外还包括机遇。

企业海外经营的模式

简单地回顾一下这些理论框架,是为了帮助理解企业在海外经营的一些基本模式。

 

1.影响企业海外经营模式的方面

影响企业海外经营模式的有两方面:

 

企业一定要降低成本

对当地需求、需要做出反应

 

跨国经营和全球化经营是两个不同的概念,企业也应有不同的战略,但都是对于降低成本和当地需求做出反应,做出不同的选择。

降低成本,就是大批量生产,达到产品的标准化,或形成本土化的生产。

对于当地需求的反应要考虑到不同客户的偏好。阿拉伯地区的消费者对某种产品的需要可能和拉丁美洲的不一样,拉丁美洲又和北美有很大的差异。

 

2.影响企业海外经营的因素

所以根据以上两个因素,可以做出下图来:

图10-2  影响企业海外经营的因素

成本压力和当地需求的压力分别是这样两个轴线,根据高低不同形成四个象限。不同的公司处在不同的象限里。例如公司A,它的成本压力高,但当地需求压力小;公司C是双高,成本压力高,当地需求的压力也高;B是成本压力低,但当地需求高。

 

【自检】

面对不同的压力,这三个公司,应该采取什么样的战略?

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3.国际经营四种类型的战略

根据图10-2的划分,可以划分出国际经营四种类型的战略:

 

图10-3  国际经营四种类型的战略

(1)国际战略

国际战略是讲,企业产品很少调整,基本是本国生产,然后拿到外地去卖。跟全球化不太一样,企业对整个国际市场还不太了解,在国际市场有一点订货,或者是仅作为试探,拿出现有的产品进行销售。

(2)多国本土化战略

要求企业最大限度地满足当地的需求,例如在色彩上,在产品的使用功能、性能上,另外要求技能和产品能够发生转移。这种战略,比较适用于当地需求比较高,而成本压力比较小的地方。这一点,就是刚才位置在B的这个状况。

(3)全球化战略

这是一种低成本的战略,而且产品是标准化的。像麦当劳就是这样的。它对当地需求考虑并不高。

(4)跨国战略

需要考虑如何开发企业自身的核心能力、运营能力,以及在跨国公司内部流通技能和产品的能力。大的跨国公司在亚洲、美洲、欧洲、大洋洲都有分公司,它可以通过内部的沟通和交流来形成内部运行的核心能力,这样是为了降低成本。跨国战略适合于成本和当地需求压力都很大的地方。

 

四种战略所处的位置是不同的,全球战略成本压力高,但当地需求压力低,所以它搞标准化,降低成本;国际战略的成本压力比较低,当地需求也比较低;跨国战略适用于成本压力高,当地需求压力也高;多国本土的战略成本压力比较小,但一定要满足当地需求。

 

【自检】

列举2至3个国际经营中四种类型战略的代表企业的例子。

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国际投资与企业决策框架

国际投资

1.国际投资的作用

国际投资的作用,基本有两个方面:

◆可以克服贸易壁垒。通过技术或资金的投入,绕过壁垒。

◆带来经济效益。

 

2.海外直接投资的形式

◆横向的直接投资

◆纵向的直接投资

 

(1)横向的直接投资

企业在海外投资的时候,选择与国内生产运行相同的行业,目的是扩大规模。这样做的原因:

◆运输成本过高

◆市场不完善,不能达到公平竞争

◆跟随竞争对手

◆产品寿命周期

◆生产布局

跟随竞争对手的例子最典型的是可口可乐和百事可乐:可口可乐进入了中国市场,百事可乐随之也进来了,两家打得一塌糊涂。在超市、在自动售货机以及产品开发上,它们都有自己的策略。在产品寿命周期上,处于不同寿命周期状态下的企业有不同的考虑:是在成长阶段,还是在成熟阶段进入新市场?同时,企业还要考虑生产的布局问题,为什么耐克把它的制造环节搬到亚洲来?

 

(2)纵向的直接投资

纵向投资包括向前和向后,就是选择上游和下游的不同行业。生产酒的选择种植园和原材料,在中国开辟一个原材料或分销渠道。

企业决策框架

图10-4  企业决策框架图

 

纵向投资的原因和时机:

◆企业的市场能力。企业向相关的或不相关、上游和下游的行业投资,要认识到市场能力怎样,市场的完善程度也就是竞争和垄断的程度;

◆交易成本和关税比较低,企业就搞出口,此时出口贸易风险相对较小;

◆交易成本和关税比较高,就要考虑技术诀窍是否能转移;就是过去的软转移,如果不能转移,就搞横向的海外直接投资;

◆国外的运作是否很严,各种条件是否很苛刻?如果是,企业还是做本行;如果不是,能不能搞许可经营。

◆这个框架帮企业搞清楚什么时候、什么条件下考虑横向的海外直接投资;什么情况、什么条件下考虑纵向的投资。

企业国际化运行的基本模式

国际贸易理论和海外直接投资理论,作为跨国经营的一种基本理念,加上战略框架,就是指导企业国际化运行的一个基本模式。

进入市场的模式

市场进入模式,也就是企业进入一个海外市场,会有以下三种形式:

1.  技术许可

技术许可

是通过签定合同的方式,向技术授许可方提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品制造和销售权,授许可的企业应该支付许可费用,并承担保密任务。

许可有不同的形式:

◆独占许可———只许你使,不许别人使,我也不使;

◆交叉许可———允许你使,我还使,甚至还可以转让给其他人使;

◆排它许可;

◆普通许可;

不同形式的许可各有各的特点和长处,收取的费用也不一样。

 

2.特许经营

特许经营

是指企业卖给被特许经营的企业有限的权利,允许这家企业使用特许方的商标品牌,收取一次性费用和被特许经营企业的部分利润。

对于许可方来讲,对方必须严格按照自己的标准来运营,否则是不能特许经营的。

 

3.合资

 

是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同投资组成的,在所在国具有法人地位的企业。合资的企业从某种意义上来讲,是所在国的企业,它计算在所在国经济发展GDP的指标里,在所在国具有法人地位。

合资最重要的问题就是如何选择战略伙伴,就是如何在合资双方之间形成一个战略伙伴关系,避免同床异梦,使双方达成一种共识。除了在战略目标达成共识以外,文化的理解和认同也非常重要,这就需要有沟通。

战略联盟

战略联盟或战略同盟

两家或两家以上的企业或组织结合的一种合作方式,它影响到企业资源的再分配,对企业未来的成功起着重要作用。

合资是战略联盟中的一个重要的形式,但它们的表现形态是不一样的。企业进行战略联盟实际上是进行资源配置,不仅在国内配置,而且在国际间进行配置,彼此共享资源,达到任何一方单独行动都得不到的一种效果。

在合资的过程中,企业不要只看对方有经验、有技术、有资金。从价值链的角度来讲,我们自己也有自己的价值活动,例如劳动力成本低、布局条件好、制造条件好,没有我们,也产生不了效益。所以自己不必自卑,过多谦让。

 

1.战略联盟形成的要素

战略联盟形成的要素取决于这样几个方面:

股权投资的程度。自己的投资有多大;

协议期限的长短;

资源和权力转让的程度。自己的资源能够让出多少,分权分到多少,自己管人事、管财务、还是管别的等这些权力的配置问题。

这三个要素对不同类型的战略联盟产生不同的影响。

2.交钥匙工程

交钥匙工程

就是一方将工程完工,最后交给客户,客户只要会操纵就可以了,就像把房屋搭好,把钥匙给你,开门进去使用就可以了。

交钥匙工程是非股权的,协议期限有限,资源和权力转移也在控制范围内。

国际分包就是非股权的有限协议,以及小范围的资源和权力的转移。

 

表10-1  安索夫的产品/市场矩阵

 

现有产品

新产品

现有市场

巩固市场

产品引进

新市场

市场开发

开拓新业务

通过安索夫的产品/市场矩阵可以看出:

◆在现有的产品和现有市场上,外方公司希望巩固自己现有的业务,这就要寻找规模经济,搞好市场研发、营销和分销,获得核心技术,减少财务风险;

◆在现有的市场上引入新产品,实际上是将国外的产品引进本国市场;这涉及到外国公司对本国或者当地的知识的了解程度,以及合资的稳定性;

◆现有的产品推向新市场,是把自己的产品打入外国市场,就要找到相关的合伙人,跟踪自己国内的客户;

◆全新的市场和产品就是开拓一个新的业务,合资双方彼此学习它们在当地某一个市场的经验。

 

3.战略联盟获得成功的必要条件

◆根据自己的资源,认清企业的能力和需要选择合适的合作伙伴

◆重新设计合资企业,怎样适应当地要求,怎样把将来的效益转回到母公司

◆合资企业具体工作的条律

 

4.评估的审核体系

战略联盟获得成功,需要建立一个评估的审核体系。这个审核体系包括:

◆产业的发展前景和市场结构

◆联盟的性质

◆市场不确定性的根源在什么地方

◆企业的行为机制

◆企业预期的收益和行为的关系

组织行为、文化最后都是和企业预期的收益相关,通过选择不同的合作伙伴来实现企业预期的设计。

在形成战略伙伴关系、形成战略联盟中,要花大气力考虑很多更具体的企业、更具体的关系。企业用在国内的那些战略管理的方式到国外时需要发生变化,需要调整,否则是不能适应整个环境变化的。

 

【自检】

战略联盟的特点是什么?

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【本讲总结】

全球化趋势不可避免,在这样的一体化中出现了市场的全球化和产品的全球化。这时需要企业考虑的一个是走进来的问题、一个是走出去的问题。国际贸易理论包括重商主义、绝对优势、比较优势、生产要素禀赋理论、产品生命周期理论、以及柏德的理论,有传统的,有古典的、也有新的。根据成本和当地需求的压力可以划分出国际经营四种类型的战略。国际投资的形式包括横向的直接投资和纵向的直接投资。国际贸易理论和国际投资理论,作为跨国经营的一种基本理念,加上战略框架就是指导企业运行的一个基本模式。企业国际化运行的基本模式可分为进入市场的模式和战略联盟。