6.2 供应链的管理

 

6.2  供应链的管理

6.2.1  供应链和供应链的管理

1．供应链的概念

供应链是一个发展中的概念。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。

有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。

后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。”伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。”这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。

而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。华中理工大学的马士华教授的给出的供应链的定义比较全面：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程后到达最终用户手中。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来了收益。如图6-1所示为医药行业中的供应链管理。

图6-1  医药行业中的供应链管理

2．供应链管理

对供应链这一复杂系统，要想取得良好的绩效，必须找到有效的协调管理方法，供应链管理思想就是在这种环境下提出的。

对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应（Efficient Consumer Response，ECR）、快速反应（Quick Response，QR）、虚拟物流（Virtual Logistics，VL）或连续补充（Continuous Replenishment），等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。

计算机网络的发展进一步推动了制造业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种“大而全，小而全”的企业的自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的源头开始到产品消费市场，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背景。

供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此，其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。值得注意的是，各个行业的供应链管理存在着一定的差距，如图6-2所示为一个医药企业的供应链管理应包括的基本内容。

图6-2  供应链管理的组成部分

3．供应链管理对企业的影响

（1）企业从功能管理向过程管理的转变。

传统的管理将供应链中的采购、制造、销售、配送等功能活动分割开来、独立运作，而这些功能都具有各自独立的目标和计划，这些目标和计划经常会冲突，供应链管理就是达成这种一致和协调的机制。不仅在企业内部要向过程管理过渡，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，也需要从功能管理向过程管理过渡。

（2）企业从利润管理向赢利性管理的转变。

企业到底追求利润还是赢利性？传统的管理将利润作为企业管理的重点，其实利润管理是很粗放的，它只是一个绝对指标，用绝对指标衡量企业的经营业绩是不具可比性的，应该用相对指标来衡量企业的经营业绩，而赢利性就是一个相对指标。这种赢利性是建立在“双赢”的基础上的，只有供应链的各方均具有较好的赢利性，企业自身的赢利性才有可能得到保证。

（3）企业从产品管理向顾客管理转变。

在买方市场上，是客户而不是产品主导企业的生产、销售活动，因为客户是核心，是主要的市场驱动力，所以客户的需求、购买行为、潜在消费偏好、反馈意见等都是企业要谋求竞争优势所必须争夺的重要资源。客户是供应链上重要的一环。在买方市场上，供应链的中心是由生产者向消费者倾斜的，客户管理就成为供应链管理的重要内容。

（4）加强与合作伙伴间的关系管理。

传统的供应链伙伴之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益，因此不可避免地出现供应链伙伴之间为了自身利益而牺牲他人利益的情况。供应链管理能同时增加供应链各方的利益，协调供应链成员之间的关系。以协调的供应链关系为基础进行交易，可以使整体的交易成本最小化、收益最大化。

（5）解决库存问题。

企业对待库存的心理一直都十分矛盾，一方面库存是财富，必须拥有；另一方面库存又是成本和累赘，必须尽可能摆脱。在供应链成员之间，有时排斥库存、有时囤积库存，造成巨大浪费。是否可以用信息代替库存，也就是说，企业持有的是“虚拟库存”而不是实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，这样就可以大大降低企业持有库存的风险。因此，用及时、准确的信息代替实物库存是供应链管理理论中的一个强大优势。

（6）消灭业务管理中盲点的存在。

订单从销售部门发出后，销售管理人员往往不知道哪一批货物正在运输途中，哪一批正在订货阶段，哪一批正在仓库中，客户是否签收等情况。同时，客户也想知道订单目前的执行情况。供应链管理通过连接不同物理地点的销售点、配送中心、仓库等，保证信息的及时互流，首先使企业内部能监控整个订单流动的各个状态；然后通过Internet技术，把订单状态发到网络上，向客户提供透明可视的服务。如此，企业可以对每一项业务的供应链状况了如指掌，传统的盲点刹时消失，工作效率大大提升。供应链信息反馈及时、通畅、准确，企业生产运作井然有序，进入一个良性循环体系，这对一个企业的运作来说无疑是一种最理想的模式，也是未来企业信息化建设成功与否的一个重要标志。

6.2.2  供应链管理的基本内容与管理软件

1．供应链计划的基本活动

供应链联盟（SCC）提出的供应链动作参考模型（SCOR）为供应链管理提供了基础；在供应链管理方面处于领先地位的i2公司则定义了供应链计划中的5项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售，如表6-1所示。

表6-1  供应链计划中的5项基本活动

2．实施供应链管理的原则和步骤

（1）根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务；供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。

（2）根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。例如，一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型的地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是这家公司建立了3个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。

（3）倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。

（4）时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如，一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。

（5）与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益；但相互协作则可以降低整个供应链的成本。

（6）在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务；然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划；最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。

（7）建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。

3．供应链管理的实施计划

（1）将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，以便发现现有供应链的关键弱点，经过改善，提高企业的竞争力。

（2）同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。

（3）制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。

（4）根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。

根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中处于正确的位置；然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流；最后在供应链的重要领域（如库存、运输等环节）提高质量和生产率。实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。据一项分析表明，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3%～4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。因此，供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组和优化提高供应链的效率，能够降低成本，提高企业的竞争能力。

4．供应链管理软件

国际著名的ERP公司，如i2、Oracle、SAP、Baan等，都提供了供应链的专业化解决方案。Oracle公司在其供应链的解决方案中还加入了先进的商业智能化系统（Business Inte-

lligence System），以更好地体现其供应链的思想和决策支持的功能。供应链软件可以是一个单独的软件，也可以作为ERP的一个扩展模块应用在企业之中。

一个供应链软件应该满足以下要求：

（1）基于可配置的客户驱动业务流程。系统对企业业务流程、组织结构、考核方式、销售手段等改变提供最大限度的支持能力。如对每一笔进货或销售业务来说，收/付款、出/入库、收/开发票的先后顺序不定，软件允许用户定义成不同的事务，灵活配置业务过程，并同时保证数据的连续性。

（2）支持灵活的价格政策。用户可自定义价格政策，包括基于产品、客户、产品组、客户组或这些类型的合并的价格折扣。

（3）具有较大的扩展能力，支持客户自定义的业务处理模式。如客户可以自设出/入库方式、收/付款方式、收/开发票类别等，使用户可以随心所欲地查到各种不同方式下的不同数据。

（4）提供全程的业务监控能力，为企业定量考核、统计、查询、分析决策提供有力的支持。如能够做到每笔业务的详细执行情况、执行状态一目了然等。

（5）创造性地设计联合查询。在所有的单据、统计数据的查询过程中可以做到同时将所有相关数据连续查询出来，使查询一步到位。突破了以往软件数据与数据之间相互孤立的状况，为用户带来方便和流畅的感受。

（6）全面支持在线查询。所有的查询可以根据系统提供的条件在查询时用一只鼠标任意组合条件，屏幕随时显示结果，并可打印。

（7）真正支持用户自定义查询。对一些复杂的查询，如销售查询，系统提供查询定义功能，不同的角色可以定义各自的查询路径；系统还提供字段级的高级组合查询功能，使用户不用开发程序即可轻松完成特定的查询要求。

（8）充分支持远程管理。对有分公司的企业，通过远程管理可以将分公司的业务数据分解合并到总公司，使总公司对分公司的业务了如指掌。

（9）允许客户自设商品属性。对不同的企业，用户可以根据各自的特点设置相应的商品扩展描述字段。

（10）自设打印功能。用户可以在原有的打印表格的基础上改变打印格式，使输出的表格与实际要求更相符。

（11）自选多种利润计算方法。由于不同单位销售额的计算方法不一样，供应链管理软件应允许用户选择销售额是根据订单金额，还是根据结算金额或记账金额计算，使软件更贴切用户的实际情况。

（12）支持不同的企业结构。如集团公司下的总部和多个分公司、子公司的协同管理等。

一个典型的供应链软件可以包括以下模块。

（1）销售管理：订单制作、订单跟踪、绩效考核。

（2）采购管理：供应商伙伴管理、采购合同管理、供应商质量管理、采购订单管理、采购绩效评估和采购发票处理。

（3）库存管理：销售预测、库存计划、调拨指令、库存重要指标查询、库存商品满足率、滞销商品报警（时间，数量）、缺货报警（低于安全库存）、效期报警、库存资金占用情况分析、库存组成分析。

（4）仓库管理：入库管理、出库管理、仓库内部管理、仓库查询、仓库台账。

（5）账务处理：结算处理、记商品账、转财务系统、商品账查询。

（6）经理查询：销售分析、业绩考核、客户销售查询、客户资信调整、库存和账的监控。

（7）退货管理：退货验收、销退处理、销退进仓、销退情况分析。

（8）特殊业务处理：直调单、内调直调、调剂单和返利单。

6.2.3  案例：Dell公司的网上直销模式

在当代企业经营管理中，基于网络平台开发的三类解决方案ERP、SCM（供应链管理）、CRM（客户关系管理）被称为企业在竞争中克敌制胜的三大法宝。DELL公司作为全球最成功的计算机制造、销售和发送企业，其彪炳业界的优秀业绩历来被归功于其独特的DELL模式：而所谓的DELL模式，简言之，就是在“直销”和“零库存”两大概念支撑下的一整套网上资源规划和使用系统，以及在这个系统基础上所形成的效率超乎寻常的供应链管理和客户关系管理。

针对DELL公司的优秀业绩，《商业周刊》曾就DELL供应链管理的秘密与DELL公司分管供应链管理的副总裁迪克·L·亨特进行了访谈。虽然对于具体的技术细节我们无从得知，但通过采访内容可以获悉，DELL目前采用的资源规划和使用系统是由i2公司编写的软件：这套软件在启用10个月之后覆盖了DELL公司全球所有的生产设施，并开始产生效益。DELL公司在这个系统中所体现的主要思想大体可以概括为以下几个方面。

1．从竞争到伙伴关系

在计算机零部件生产中，与其同20个已经进入市场的生产者竞争，还不如同其中最优秀的企业达成合作更经济。这样，DELL公司自身可以集中有限的资金和资源生产最能够产生市场附加值的部分，而一般零部件则交给其他优势企业生产。通过这种强强合作，DELL公司与供应商建立起伙伴关系，实现充分的信息共享。其结果是，DELL不再有完整的生产体系需要去管理，因此减少了公司的管理成本和管理工作量，提高了运行效率；供应商的技术人员在DELL的产品开发和销售服务中成为DELL的有机组成部分；公司对市场的反应更加快捷，能够创造更多的价值；同时，确保了DELL公司的技术始终处于一流位置。

目前，DELL公司最大的30家供应商提供了相当于其总成本大约75%的物料；再加上规模仅次于这些供应商的另外20家，就相当于其总成本的大约95%。DELL每天与这50家主要供应商中的每一家打交道，甚至每天与其中的许多家打许多次交道。通过i2资源规划和使用系统，DELL实现了每天对每一个部件供应状况的监控。一旦某一部件快要耗尽，DELL即通过与供应商联系确认对方是否可以增加下一次发货的数量；如果问题涉及通用部件，DELL公司还可以同后备供应商商量；即使穷尽了所有手头可供选择的供应渠道依然无法解决问题，DELL公司还可以与销售和营销人员进行磋商，协助实现需求转向。而所有交易数据，无论是长期规划数据，即未来4～12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统，即用于自动发出补充供货请求的系统，都在Internet上往返，每一家供应商都可以通过Internet调阅DELL公司的订单信息。

2．加快库存的流转速度

企业经营的一个重大挑战是如何管理其库存。因此，DELL公司将注意力集中在库存的流动速度上，而不是库存量的大小。DELL公司追求的不是准时制生产中的“零库存”，而是强调加快库存的流转速度。目前，在PC制造行业，原材料的价格大约每星期下降1%。通过加速库存流动速度，相比竞争对手而言，DELL有效地降低了物料成本，反映到产品底价上，就意味着DELL拥有了更大的竞争空间。事实上，在PC行业，物料成本在运营收入中的比重高达80%左右，物料成本下降10%，效果远大于劳动生产率提高10%。

为了控制库存，在技术上DELL公司将现有的资源规划和使用软件应用于分布在全球各地的所有生产设施中，在此基础上，DELL公司对每一家工厂的每一条生产线每隔两个小时就作出安排——公司只向工厂提供足够两个小时使用的物料。在一般情况下，包括手头正在进行中的作业在内，DELL公司任何一家工厂内的库存量都只相当于大约5个或6个小时的出货量。这就加快了DELL各家工厂的运行周期，并且减少了库房空间。节省下的空间用于放置更多生产线。对DELL公司而言，如果观察到对于某种特定产品的需求持续两天或三天疲软，就会发出警告；对于任何一种从生产角度而言“寿命将尽”的产品，DELL公司将确定某个生产限额，随后，一切到此为止。

3．直销模式

电子商务的核心部分应该在营销环节上。DELL公司在业界最为著名的还在于其特有的高效的“直销模式”。这不同于传统意义上的“直接销售”，而是一种基于Internet的“直接商业模式”。DELL公司通过建立一整套完备的数据交换系统，极大地将其与用户之间的路线拉直、缩小，一方面通过直接和用户打交道，了解用户的特殊需求，并能及时合作交货，自己降低了中间成本；另一方面，用户可以及时得到自己真正需要的商品，并且价廉、便利。同时，由于能够及时准确地得到顾客的反馈意见和建议，公司就在适应市场发展进行产品开发方面占据了先机。

通过现有的供应链系统，DELL公司每天与1万多名客户进行对话，这就相当于给了DELL公司一万次机会用于在供应和需求之间取得平衡。如果某一部件将出现短缺现象，公司会提前了解这一问题，然后经过与销售部门联系，把需求调整到其手头所拥有的物料上。例如，公司可以改变订货与交货之间的时间，对于某种需求正旺的物件，DELL公司可以把订货与交货的时间从标准的4～5天延长到10天，这种情况下，公司将从统计学角度知道有多少需求会随之发生调整。或者，公司可以实施某种促销活动，例如，如果公司的17英寸显示器供应量不足，公司可以主动向客户提出以低于原价的价格、甚至与17英寸显示器相同的价格提供一台19英寸显示器。在这种情况下，显然大量需求将发生相应变动，但通过零售渠道的DELL公司的竞争对手们却无法做到这一点。

从DELL的案例中可以明确地看到，要成功地实施“供应链管理”，就必须改变传统的管理思想，把企业外部的供应链与企业内部的供应链有机地集成，形成一个集成化的供应网链，把节点企业之间以及企业内部的各种业务看作是一个整体过程，形成集成化的供应链管理体系。这无疑对企业的现代管理思想提出了挑战。在电子商务时代，每一个企业都处在全球供应链之中，企业自身的发展既影响着所处的供应链，又依赖着供应链的整体状况，这就是当今企业存在的状态。全球供应链作为一个动态联盟，它的绩效决定了供应链的整体绩效；反之，供应链为了实现整体最优的最终目标，也会对供应链上每一个节点企业进行选择，自身状态不好的企业肯定对整体供应链发展不利。所以，企业自身的综合实力是否强大，直接关系到它在社会供应链中的生存和发展。

在传统的市场竞争法则中，达尔文的“适者生存”观几乎更多地作用于企业的经营。零售商与零售商为市场统治权而争斗，批发商、制造商同样如此，甚至零售商、批发商和制造商这些产品供应的上、下游环节也都把彼此视为对手，不断地讨价还价，要挟对方，以一种“互为成本”的关系存在。在电子商务时代，企业虽仍旧立足于市场，但左右竞争的是价值、灵活性、速度和效率，它们都由于消费需求的影响而变得越发重要。取代企业个体之间相互竞争的是，他们需通过供应链联盟来增强竞争实力。实质上，随着对抗在供应链和供应链的基础上进行，竞争优势将由整个供应链获得。所以，实现供应链的一体化，再造零售业竞争新体系，就成为每个企业无法回避的事实。也许今后商业中的一句惯用语会是：你的企业在哪条供应链上？

6.2.4  案例：上海贝尔的电子商务供应链管理

电子商务是一种未来企业提高国际竞争力和拓展市场的有效方式，同时，它也为传统的供应链管理理论与方法带来了新的挑战。供应链管理与电子商务相结合，产生了电子商务供应链管理，其核心是高效率地管理企业的信息，帮助企业创建一条畅通于客户、企业内部和供应商之间的信息流。

上海贝尔的电子商务供应链管理战略的重点是供应商关系管理的E化、生产任务外包业务的E化、库存管理战略的E化和需求预测及响应的E化。

1．供应商关系管理的E化

对上海贝尔而言，其原有供应商关系管理模式是影响开展良好供应链管理的重大障碍，需要在以下几个方面作E化的调整：

（1）供应商的遴选标准。首先，依据企业/供应商关系管理模型对上海贝尔的需求产品和候选供应商进行彼此关系界定；其次，明确对供应商的信息化标准要求和双方信息沟通的标准，特别关注关键性材料资源供应商的信息化设施和平台情况。传统的供应商遴选标准+分类信息标准是E化供应商关系管理的基础。

（2）供应商的遴选方式和范围。上海贝尔作为IT厂商，其供应商呈现全球化的倾向，所以供应商的选择应以全球为遴选范围，并充分利用电子商务手段进行遴选、评价。例如，运用网上供应商招标或商务招标，一方面可以突破原有信息的局限，另一方面可以实现公平竞争。

2．生产任务外包业务的E化

目前，IT企业核心竞争优势不外乎技术和服务，上海贝尔未来的发展方向是提供完善的信息、通信解决方案和优良的客户服务，生产任务的逐步外包是当然选择。未来外包业务量的增大势必会加大管理和协调的难度和复杂度，需要采用电子商务技术管理和协调外包业务。

（1）外包厂商的选择。除原有的产能、质量、交货等条件外，增添对其生产计划管理系统和信息基础建设的选择标准，保证日后便于开展E化运行和监控。例如，上海无线电35厂一直是公司的外包厂商，但其信息基础设施相对薄弱，一旦外包任务量大增，市场需求信息频繁变动，落后的信息基础设施和迟缓的信息响应，会严重影响供应链的效率。

（2）外包生产计划的实时响应。上海贝尔拥有Intranet和ERP系统，外包厂商可借助Internet或专线远程接入ERP管理系统的生产计划功能延伸模块，与上海贝尔实现同步化生产计划，即时响应市场、需求的变动。

3．库存管理战略的E化

近几年，由于全球性的电子元器件资源紧缺，同时上海贝尔的原有库存管理体系抗风险能力差，导致库存问题成为上海贝尔的焦点问题之一。面向供应链管理的库存管理模式有多种，根据上海贝尔的库存管理种类和生产制造模式，采用如下库存管理模式：

（1）材料库存和半成品库存管理。在上海贝尔，材料和半成品库存管理基本是对应于订单生产模式的，市场需求的不确定性迫使企业备有一定的安全库存，这样就产生了库存的管理问题。根据近年遇到的实际情况，对关键性材料资源，考虑采用联合库存管理策略。通过供应商和上海贝尔协商，联合管理库存，在考虑市场需求的同时，也顾及供应商的产能，在电子商务手段的支持下，双方实现信息、资源共享、风险共担的良性库存管理模式。

（2）成品库存管理。由于上海贝尔公司的产品结构和近期市场需求旺盛两方面的原因，近年来基本无严重成品库存管理问题，但是因市场需求波动造成的缺货压力偏大。上海贝尔较终端产品的渠道和分销商信息IT系统和基础设施比较完善，能有力地支持库存管理，同时企业实力、存储交货能力也较强。2000年公司已开始尝试运用总体框架协议、分批实施、动态补偿，同时实行即时的相关信息交换，采用供应商管理客户库存模式来实现终端成品库存管理。

4．需求预测和响应的E化

上海贝尔要发展成为世界级的电信基础设施供应商，必然面对全球化的市场、客户和竞争，势必对市场研究、需求预测和响应作相应地变革。

（1）E化的市场研究和需求预测。上海贝尔的库存风险来自两方面：其一是库存管理模式，其二市场预测的偏差大。强化市场研究、减少需求预测偏差势在必行。电子商务技术的应用可从研究范围、信息来源、反馈时间、成本费用等提高市场预测的水平。上海贝尔可以在公司原有Intranet的基础上，与各分公司、分销商专门建立需求预测网络体系，实时、动态地跟踪需求趋势、收集市场数据，随时提供最新市场预测，使上海贝尔的供应链系统能真正围绕市场运作。

（2）E化的市场和客户响应。通过骨干网专线的延伸或Internet，建立公司内部ERP系统与分公司、专业分销商之间的电子连接，同时将有关产品销售或服务合同的审查职能下放至各大分公司，使市场需求在合同确认时即能参与企业ERP运行，同时在需求或合同改变时企业ERP系统及时响应，调整整个供应链的相关信息。

从中长期而言，逐步发展上海贝尔的B2B电子商务，建立网上产品目录和解决方案、网上客户化定制和订购、在线技术支持和服务，使上海贝尔的目标客户更直接、方便、及时地与上海贝尔的内核响应。

上海贝尔的电子商务供应链管理实践表明，基于电子商务的应用可以有效地实现供应链上各个业务环节信息孤岛的连接，使业务和信息实现有效的集成和共享。同时，电子商务应用将改变供应链的稳定性和影响范围，也改变了传统的供应链上信息逐级传递的方式，为企业创建广泛可靠的上游供应网关系、大幅降低采购成本提供了基础，也使许多企业能以较低的成本加入到供应链联盟中。