2.1企业文化可以提高企业核心竞争力
企业竞争力是指在市场经济中，企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场(消费者，包括生产性消费者)提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。国际著名的兰德公司经过长期研究发现，企业的竞争力可分为三个层面：第一层面是产品层，包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力；第二层面是制度层，包括各经营管理要素组成的结构平台、企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度；第三层面是核心层，包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、内外一致的企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。由此可见第一层面是表层的竞争力；第二层面是支持平台的竞争力；第三层面是最核心的竞争力。企业文化成为企业发展的内在动力，是因为如果企业文化的价值观得到组织成员的广泛认同，企业的主要成员会产生使命感，员工对企业及企业的领导人、企业形象将产生强烈的认同感，对增强企业竞争力具有重要作用。
2.1.1企业文化具有凝聚功能
企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确，就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来，是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。否则的话，企业凝聚力的形成只能是一种幻想。以华为的企业文化为例，华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如“知识是资本”的假设，“智力资本是企业价值创造的主导要素”的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间的相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
2.1.2企业文化具有导向功能
导向包括价值导向与行为导向。企业价值观与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。无锡小天鹅股份有限公司从1989年～1999年连续10年保持行业市场占有率第一的成绩，其内在原因是企业持久的创新能力。该集团提出并实施了“观念比资金更重要”的模式，认为观念是产生生产力和利润的源泉；随着市场的变化发展，该企业在经营活动中确立并有效贯彻了重视危机忧患的“末日观念”，以人为本的“人力与人才观念”，以消费者认可为目标的“市场与竞争”观念。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。
2.1.3企业文化具有激励功能
激励是一种精神力量和状态。企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能够起到精神激励的作用，将职工的积极性、主动性和创造性调动与激发出来，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到充分发挥，提高各部门和员工的自主管理能力和自主经营能力。例如美国通用电气公司对员工设定了很高的任务目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而且将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。不像有些企业那样员工一犯错误就对其进行惩罚，这样就有效地保护了员工的创新精神。因此通用电气的高指标不仅仅是一种考核标准更是一种激励手段。
2.1.4企业文化具有约束功能
企业文化、企业精神为企业确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做、不能做的行为，常常发挥一种“软约束”的作用，为企业提供“免疫”功能。约束功能能够提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，使员工明确工作意义和方法，提高员工的责任感和使命感。如1995年LG电子(惠州)有限公司成立之初，各部门内部工作流程及相互协作均无现成的模式，在生产及经营过程中产生了大量问题。公司各部门仅按自己的业务范围制定规章制度，各辅助部门对生产支援工作缺乏积极主动的意识，员工对经营理念、生产及品质的管理都缺乏完整的概念。针对这种情况，公司开展了“生产早期安定化”SUPERA活动。这一活动为实现公司管理水平、生产效率、产品品质的提高做出了突出的贡献。此后，又以品质改善为主题，开展了“96我的提案”活动以及以诊治当时生产过程中存在的各种影响品质的问题为目标的全方位的质量改进运动。公司也开始起用新口号——“品质靠你、靠我、靠大家”。经过一年多的品质革新活动，公司产品品质有了很大的提高，在同年12月韩国LG电子总部的SUPERA’97TEAM决赛中获银奖[3]。
2.1.5企业文化促使企业可持续成长
众所周知，物质资源总有一天会枯竭，但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续成长的支柱。世界上著名的长寿公司都有一个共同特征，就是他们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的企业文化。企业文化的本质体现在其核心价值观上，企业成长的可持续关键是它追求长治久安的核心价值观要被接班人确认，接班人又具有自我批判的能力，这样就能使核心价值观在适应技术与社会环境变化的前提下得以继承和延续。近年来，众多企业所提倡的第二次创业，其目标实际上就是可持续成长。第二次创业的主要特点是要淡化企业家的个人色彩，强化职业化管理，把人格魅力、个人推动力变成一种氛围，形成合力，以推动和引导企业的正确发展。
2.1.6良好的企业文化是网罗人才留住人才的制胜法宝
知识经济时代的来临使人才成为企业生存和发展的关键。能够推动企业实现升值的人力资本，对企业的发展来说是非常重要的.人才的争夺已经成为当前国际竞争的一个重要方面。中国加入世贸组织后，跨国公司纷纷看好中国市场的发展潜力。在中国本土企业和跨国企业争夺资源和市场的同时，越来越多的中国本土优秀人才也成为国内外企业竞相争夺的目标。这就使人才争夺战愈演愈烈。然而在这个人才争夺战中，“最重要的不是金钱，而是企业文化。”如果单纯以金钱报酬为标准，使员工没有归属感，频繁跳槽，企业不愿对员工进行培训投资，长此以往，形成恶性循环，对人才成长和企业发展都会造成消极影响。有关人力资源统计数字表明，在跨国公司中８９％辞职人员不是因为报酬低而提交辞呈的。宝洁公司帮助每一位员工规划今后两年、五年甚至２０年的未来。使员工产生了强烈的归属感和自我价值实现的感觉。这种以人为本的企业文化吸引了大量的优秀人才进入宝洁公司，为宝洁公司的发展奠定了基础。
2.2企业文化是企业的灵魂
没有企业文化的引导，企业就像失去灵魂一样，没有指引企业长期发展的明灯，无法获得牵引企业不断向前发展的动力，如一盘散沙一样，最后在竞争中被淘汰。８０年代，陕西省有好几家知名的电器企业，如黄河电器厂。该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销，但是由于管理落后，没有形成自己的一套优秀的企业文化，不注重创新，最终在激烈的竞争中销声匿迹。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。在海尔流传着一个故事：有一位名字叫王俊晟的姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，在海尔工作3年后得了白血病。在她将要离开人间的时候，她提出的最后一个愿望是：她要最后再看一眼海尔。这充分说明了就是海尔文化的魅力。在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。由此可见企业文化的魅力是非常大的，它的力量确实超出想象。在海尔那个文化氛围中，员工的离职率是非常低的，这全得益于海尔优秀的企业文化。
马斯诺的需求层次理论认为：人类的需要是分层次的，生理的需要，安全的需要，尊重的需要，社交的需要，自我实现的需要由低到高。物质需求是最底层的需求，当物质满足了之后，就会有高层次的需求。此时物质利益对他的吸引力就非常小了。因此，作为企业，单纯靠高薪，高待遇是不容易网罗人才、留住人才的。企业的人才争夺战中，真正起关键作用的企业文化。企业对人才的争夺真正体现在不同企业文化的竞争上。各种人才通过对公司的企业文化的了解，认识，选择适合自己发展的公司。很多人才都是因为青睐一个公司的企业文化而选择进入该公司的。从这个意义上说，文化不解决企业赢利不赢利的问题，文化只解决企业成长持续不持续的问题。中国企业能否成为世界级企业，成为长寿公司，这与企业文化建设有着密切关系[4]。
2.3知识经济时代必须建设优秀的企业文化
在知识经济时代，企业文化对员工的管理作用巨大。如果企业具有优秀的企业文化，企业高层与中层基层易于达成共识，上下层之间沟通顺畅。因为企业文化是全体员工共同认可的价值体系，在建设过程中员工都曾参与，对员工具有普遍的引导、约束作用，不会造成员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进的情况，具有强大的凝聚力。
中国著名企业家张瑞敏在99《财富》论坛前夕对媒体记者说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”海尔在1998年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商学院的案例库。什么叫吃休克鱼呢？众所周知，企业兼并有以下几种方式：
（1）大鱼吃小鱼，资产比较强的企业去兼并小企业的时候；
（2）快鱼吃慢鱼，技术力量比较强的企业去兼并技术力量不强的企业；
（3）叫鲨鱼鲨鱼，即强强合作。
休克鱼是指无论从设备上，还是资金上都可以，仅仅是管理模式不行的“不烂”“不臭”暂时休克而没有死的可以吃“鱼” 海尔激活休克鱼的方法，就是用文化这一无形资产来激活。实际上，海尔17年的成功不是用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化，通过海尔的文化的灌输使被收购的企业起死回生的。这足以说明企业文化的重要性，企业要长远发展，就必须建设优秀的企业文化[5]。