第四讲 薪酬激励（下）
薪酬结构的激励性
薪酬总额多少，与能否留住人员有关；而薪酬结构如何，与能否激励人员有关。
那么，什么样的薪酬结构才有激励性呢？（见图2-2）
图2-2 薪酬结构
（一）固有价值
指员工已经具有的资历，包括：工龄、职称、学历、专业是否对口、你到这个公司来之前，是不是做过同等职位的或者做过同行业等。固有价值可以通过在评估体系中输入所需的条件计算出来。
（二）使用价值
通过岗位评价确定的岗位价值，与资历无关，只要能够满足这个岗位的任职资格要求，使用价值就是一样的。使用价值可以通过岗位评价赋予的不同分值获得，例如：清洁工是300分，保安是320分，操作工是400分。
（三）市场价值
这里的市场价值，不是一般意义上的外部的市场价值，而是以公司内部作为一个市场，来衡量员工的工作结果与绩效标准。
例如白板笔，不管是哪个公司生产的，也不管外包装如何，只要能在白板上写字，它们的使用价值就是一样的，但是市场价值不一样。
因为，两个公司生产的笔，有的写得不太清楚，有的写得非常清楚；有的能写三个月，有的能写一星期；有的粗得像扫把，有的却比较有弹性，该细的时候细，该粗的时候粗。不同的需求下，就会产生不同的支付意愿，这就是它们的市场价值。
总之，设计薪酬的时候，一定要注意涵盖这三重价值。当然，也有不同的偏重。比如，日本企业不重视绩效，而是看重一个人的资历；欧美企业却不太看重资历，反而更看重绩效结果。但这三者之间一定有因果关系，而不是孤立和对立的。
【自检2-2】
公司招聘工人，学历要求是高中水平。现在有一个大专生来应聘，而且他表示非常喜欢做这份工作，但是他要求的月薪比高中生多20块钱。如果你是人力资源招聘主管，是否会招聘这个员工呢？请简单阐明你的理由。
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薪酬等级的激励性
在三三制的薪酬设计模式里，有三大工程缺一不可，它们是：
?你要有对某个地区一般的薪资水准的了解。
?要做好人力成本分析，就是在一个企业里，大概需要多少人工作为成本，是有一定的标准和幅度的。它可以参照一个地方的行规。这样有了人力成本的数据，就能计算出加工资的幅度，从而保证企业仍然盈利而不因加薪亏本。
?岗位评价和人员价值评估，它们是薪酬等级的两个价值观。
下面进行具体介绍。
（一）岗位价值
岗位价值就是以岗位为核心的价值评估体系，通过岗位评价完成。岗位评价适合一般的制造业。图2-3就是一个范例。
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管理类 |
行政类 |
技术类 |
销售类 |
操作类 |
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总监 |
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部长 |
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高工 |
高级经理 |
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科长 |
高级专员 |
工程师 |
客户经理 |
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组长 |
专员 |
助工 |
高级代表 |
技工 |
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文员 |
技术员 |
客户代表 |
操作工 |
图2-3岗位价值
（二）人员价值
人员价值就是以人的价值为核心的价值评估体系，通过对能力与素质的评估完成。
【案例】
比较销售人员薪酬模式的利弊：
外资企业的销售人员的薪酬模式是高底薪低提成，甚至高底薪无提成。比如，杜邦公司的销售人员，就没有提成的概念，因为顾客是否买产品，主要取决于杜邦公司的影响力和产品质量，而不取决于销售人员个人的能力。中国的很多以销售为主的公司，一般实行的是低底薪高提成的薪酬模式。
高底薪低提成的好处是：第一，可能容易招到比较优秀的人才来做销售工作；第二，人员相对比较稳定。但是，人员也相对比较懒惰，这是客观事实。
低底薪高提成的弊端是：不容易招到高学历比较优秀的人才，人员流失比较大。但是也有它的好处：一旦招聘过来了，能将员工的潜力激发出来，并且员工的主观能动性会很强。
总之，高底薪低提成的保健效果比较好，而低底薪高提成的激励效果比较好。
薪酬晋升的激励性
晋升包括两种：
?一个是职务的晋升；
?一个是薪水的晋升。
但实际工作中，如果没有一个明确的晋升体系，就不知道下一步领多少工资，也不知道下一步会晋升到哪一个职务上去。也就是说，晋升并不明朗而是黑暗的。因此，薪酬体系的建立就显得很必要。
薪酬晋升的激励性具体体现在：将薪酬调整与绩效等级能力提升以及职务异动联系起来。