第7讲 战略的制订与实施

 

第7讲  战略的制订与实施

 

【本讲要点】

进入战略

整合战略

密集型战略

防御战略

战略的制订

战略的实施

在讲这一讲内容之前，我们先讲一讲进入战略、整合战略、密集型战略和防御战略这四个大问题。

进入战略（II）

并购战略

7.并购的案例

 

【案例】

国外企业的并购，和它的经济发展、经济环境是相关的。国内企业在经济调整的时候，能不能完全照搬，这一点应该引起注意。简单介绍一下美国各次并购浪潮的特点。

第一次兼并浪潮是1897年到1903年，这时出现的是大公司的横向兼并，它们追求的是规模经济，所以也叫做规模重组。很典型的就是美国卡耐基钢铁公司和联邦钢铁公司的兼并，但它们两个在所谓强强联合的过程中，又分别兼并了一些小的企业，结果形成了横向兼并，最终扩大了生产规模。

第二次在20世纪20年代，主要是大集团的纵向整合。像原材料，或营销方面进行整合，从而形成了一个产业重组。福特汽车公司是典型代表，它不仅对它生产线上的产品进行重组,同时也对上游的供应进行了重组。

战后20世纪50年代到60年代出现了多元产业扩张。出现了以可口可乐为代表的品牌重组，借助这样一个重组，可口可乐形成了新的组合优势，它向快餐业、娱乐业、证券业进军，是当时可口可乐的几个表现。

第四次兼并，是资本重组，以金融运作为杠杆，很典型的是通用电气兼并美国无线电公司。通用电气通过兼并，形成新的核心业务。

第五次始于20世纪90年代，强强联合，形成一种功能的重组。例如摩根·斯坦利和其他公司的重组，功能上有了更大的发挥。

(1)这五次并购,首先整个经济形势是向上走的，这样企业才有一个并购的动力。

并购要解决企业的继续发展，或可持续发展的问题。现在国内并购出现的一些问题在于某些地方政府干涉的作用过大，出现一些拉郎配，或解决所谓贫富不均的问题。麦肯锡公司认为企业并购成功的原因在于母公司和子公司之间转移了专门的知识，母公司或子公司互相转移了它特殊的核心能力，也完成了并购所需的最基本的考虑。

第二，这些案例成功的方面就是双方共享价值链的各个价值活动，或互相补充，或共享优势，达成一致，形成了一个整体。

 

(2)并购不成功的原因有两个方面

 

 

【案例】

实际上并不是这样，并购如此，合资中也会出现这种情况：北京一家生产家电的企业和美国一家同样的企业进行合资，双方经过大量市场调查，进行了测算，甚至每一个部件的成本都估计到了，但在实际运作中出现了问题，成本居高不下，达不到当初预期的结果，很快美方撤资，合同没有执行下去，导致合资失败。

 

8.怎样使并购后的企业健康运行

 

(1)企业能够坚持富有创新的经营战略

企业的经营战略不但要比过去新，而且要有创意，并不是并购以后就取而代之，而要物色合适的企业领导人。

 

【案例】

河北的一个造纸厂，在快速发展的时候，吸纳了或并购了100多家企业，但是它不相信原有企业领导层，派自己的工作人员接替。干部派完了后，就派老工人，老工人长期从事车间生产，没有管理经验，很快在管理上造成了很大的失误，最后搞得一塌糊涂。

 

(2)考虑一定的激励、报酬

 

【自检】

并购的企业如何进行整合？

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内部开发

 

内部开发中很典型的就是硅谷。硅谷以斯坦福大学为基地，开发出许多新的产品，形成许多新的公司。国内现在的高科技开发区、孵化器，都希望从中培育出新行业或新产品。

 

 

很多产品在实验室，商品化程度还不高，不能够投放市场。怎样由实验室投放到市场，是一个实际的问题。当然企业研发上的后续力量不足，这也要引起注意。

合  资

进入战略的第三个方面就是合资，合资的问题将在后面跨国经营中讲。

整合战略

在公司战略中，除了进入战略以外，从另外一个角度考虑，还有整合战略问题。

 

表7-1  纵向整合与横向整合比较表

 

现在企业大量做的就是纵向和横向整合。如公司管理饭店，也是希望把一些小的饭店整起来，形成连锁经营，达到规模效益。当然仅仅整合是不够的，整合后的管理非常重要。同样三星级的饭店，有的毛巾不断漂洗，给人的感觉还是新的，有的一洗就发灰，客人不敢用。

纵向整合

在不同的价值链阶段要进行不同的纵向整合。

价值链有上游和下游：上游从原材料开始，下游终点是最终用户，这中间经历了原材料、制造、分销和最终用户。根据各个行业的情况不同，可以划得再粗或再细一点。

例如计算机行业，它的价值链是原材料、中间体、装配、分销和最终用户，可以看到，各个公司的侧重点不同。例如英特尔、戴尔，做的是中间体；苹果和康柏，做的是装配。作为一家企业，要看到各个环节上的侧重点不同，进行整合时，要找到相对应的公司。

整合的目的

整合的目的就是要创造价值。实际上就是在价值链的不同环节上，创造新的价值。也就是把两个公司的价值链、价值活动加以整合，创造出新的价值。、

 

有以下几个方面：

 

(1)如何构造新的进入障碍

进入障碍形成了，对企业本身就是一种加强——把别人挡在这个行业外面。

(2)企业能否在专项资产上获得新的投资

(3)保证产品质量

(4)改进时间的安排

 

这些方面看起来好像和创造价值关系不大，但最终却形成了企业创造价值的过程。

密集型战略

产品市场矩阵

产品市场矩阵是美国著名战略管理学者爱索夫提出。它由两个轴构成一个四象限矩阵，纵轴是市场，横轴是产品。分别为现有的市场和新的市场，横轴是现有的产品和新的产品。

例如，现有的产品到现有的市场需要向客观市场渗透；现有的产品到新的市场需要市场开发；新的产品进入现有的市场是产品开发；全新的产品进入全新的市场，是多种经营或多元化。

图7-1  产品市场矩阵图

密集型战略的四个方面

产品市场矩阵，不仅为企业提供了一个营销策略，同时对企业提出的密集型战略也是一个基础。密集型战略有四个方面：

 

表7-2  密集型战略的四个方面

防御战略

防御战略的形式

1.合资

就是为了更好地合作，把两个和两个以上的企业组合成一个独立的企业，这个独立的企业可能仍然隶属于母公司，跟它的母公司仍然有一些关系，但在法律上是独立的。

 

2.降低成本

通过降低成本，对资产进行重组，防止销售额和利润下降。

 

3.剥离

这是主动防御战略，当企业自己开展的这项业务不好，例如专门从事生产低压开关的企业，在不知情或对市场预测不准确的情况下，购进了原料业务，很快发现这项业务不是它的主业务，于是将它剥离、出售出去。

 

4.清算

就是出售企业全部的资产。

多元化战略

多种经营

产品市场矩阵里出现一种多种经营的形式，就是全新的产品进入全新的市场。

 

1.为什么开展多种经营或多元化战略

(1)外部原因

产品需求已经区域性停滞，需要寻找新的出路，或现有的市场垄断、集中程度过高，出现了需求的不稳定，需要开发全新的产品或者全新的市场。

 

(2)内在动机

◆实现企业的规模经济；

◆挖掘内在的潜力；

◆形成企业的范围经济——通过生产多种行业的产品达到总成本的下降；

◆转移企业竞争力。就是企业原有竞争力，通过转换，在新业务中仍然形成新的竞争力，或是把新单位的竞争能力转移给自己。

 

2.相关与非相关的多元化

多元化有相关的多元化，也有不相关的多元化。一般主张企业在经营多元化的时候，尽量多做相关的多元化，少做不相关的多元化，当然如有足够的资源，包括人、管理、资金，适当地做不相关的多元化也是可以考虑的。

比较一下相关与非相关的多元化的差异：

◆从战略上来看，有相关多元化和非相关多元化；

◆从创造价值的方式来看，相关多元化在价值创造的方式上有重组、转移技能、形成范围经济，它的成本来源是靠业务的数量和业务间的协调；非相关多元化，只有重组而没有转移技能，也不能实现范围经济，它的成本来源只有业务的数量。

例如：做汽车的和做汉堡的相互经营重组，形成了非相关的多元化，但只能靠各自的业务数量来形成企业成本。而如果是相关多元化，就有一个范围经济在起作用，使企业能够获得更大的业务间的协调，从而降低总成本。

 

3.多元化战略的形式

（1）同心型的多元化

企业增加的产品和服务是新的，但是在同圆同心上。

（2）聚集性的多元化战略

企业增加的是新的业务，但是是非相关的产品和服务。

（3）水平型的多元化战略

为现有用户和增加新的产品和服务，但是是非相关的。企业考虑的是现有顾客的问题。

 

4.实行多元化的优势

（1）多元化所创造的价值在于

◆通过并购和重购实现企业价值活动的重新组合；

◆转移核心能力。通过多元化，将某一个业务的核心能力转移到其他业务上，促使这个业务发展；

◆创造范围经济，带来成本下降。例如，企业要考虑通过增加业务数量来降低成本，但这也要考虑业务间的协调，否则仍然会增加成本。

这并不是说，企业搞多元化都可以降低成本，实际上也可能带来困难。一些企业自己经营不善，还去搞其它的行业，而又不具备经营其他行业的能力，结果带来的往往是亏损和失败。

（2）企业绩效

研究多元化的最终目的是创造价值，为企业带来绩效。为此，需要考虑以下几个方面：

◆企业的资源能力。两个各自拥有不同资源的业务整合，它们支持各自业务的发展能力也不同。

◆有没有机会进一步发展。企业主观上要界定，能够做还是不能做，周围有没有机会允许你得到进一步的发展。

◆企业的经营战略能不能适应发展。

◆企业盈利性的问题。

战略联盟

为了更好地发展多元化，就要强调战略联盟的问题，在跨国经营、合作战略中，战略联盟都是非常重要的。

 

1.战略联盟的目的

 

 

2.战略联盟的优势

◆企业可以通过战略联盟形成范围经济，从而创造价值。

◆企业间可以通过互补技能，达到优势互补。

 

3.通过战略联盟形成的多元化劣势

◆利润可能被分割。业务多了，利润分割了，就不能整合起来。所以就要考虑如何保护企业的利润。

◆经营中会遇到风险。由于企业实现了战略联盟，彼此防范的基础薄弱了，可能出现一家重要的技术诀窍被对方学到，从而培育了自己的一个竞争对手。

当年日本试图废止飞机制造行业，跟美国合资，进行战略联盟。但美国犹豫了，怕这样会培养出自己的竞争对手，因为当时日本的飞机制造业是不完善的。国内企业在合资过程中也出现这样的问题：是不是能够学到人家真正的东西，例如管理经验、技术知识。在很长一段时间内，由于国际合资中对方的防范，国内企业并没有真正成为他们的竞争对手。

 

4.战略联盟中的“诚信”问题

研究合作的关系中，还要考虑外包，就是考虑短期合同和经营型投标、战略联盟和长期合同的问题。这些完全在一个企业里、或战略联盟里做，可能也是不经济的，需要剥离价值活动中的一些不太相关的和不太重要的价值活动，让相关的企业去进行生产，以达到更大的效益。

合作关系和战略性外包的关键是建立一个长期的合作关系，形成一个可信的承诺。这里有一个诚信的问题。很多资本主义国家的企业，对于中国员工的诚信度有置疑，他们不相信中国员工真正忠于企业。在合资企业的调查中，很多公司对目前的合作伙伴是感到满意的，他们说刚开始也是很茫然，通过各种渠道逐步在合作的过程中才建立起对彼此的信任。对中外合资的企业来说，由于双方的社会制度不一样，运行系统不一样，往往在很多方面造成很大的误会，在理念上发生很大的冲突。

 

5.战略联盟中的“文化”

例如：中国和欧美的报销制度不太一样，在中国，把票据填好了以后，就到会计那儿报销，会计当时就把钱退给你；而在国外，只要把票据填好了，放在那里，过一个月，他把支票退给你。你觉得要走一个很漫长的官僚过程，但这是正常的，是保证企业的信誉。但是国内一些企业或单位觉得很不适应。

这里不是简单的诚信问题，双方可能都有诚信的意愿，但由于理念、做法上的不同造成了很大误解。这里还有一个文化、各自的背景、经验的问题。

 

6.如何维持市场的原则

◆企业需要定期地审议整个运作的过程是否正常，是否通顺。

◆双方在资源分配上是受益的。

◆外包，非重要的价值活动的一些产品、服务分包出去，减少负担、降低成本。

◆建立虚拟组织，很多是通过网络。网络使虚拟组织变得可行。

 

7.多元化的经营如何获得成功

多元化的经营，或多种经营如何获得成功？麦肯锡公司提出要注意三个方面：

◆要有愿景，对企业发展的未来有一个远大的理想。

◆要看到新的趋势，当技术和技术的用途出现变化的时候，企业能够捕捉住，并及时做出反应。

◆企业要具备实施多种经营的各种专业的技能。

 

【自检】

在新兴、成熟、衰退三种不同行业情况下的企业应该怎样制定公司战略？

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战略的制订

战略的制订程序

战略的制订程序一般有这样几个步骤：

 

战略的制订方法

战略制订的方法基本上是四个方面：

 

企业可以根据内部的不同条件分别采取适用自己的方法。

怎样选择适合的战略

怎样选择适合自己企业的战略，有以下几个因素需要考虑：

 

1.过去战略的影响

过去的战略对现在的战略，以及未来的战略都会有巨大的影响，这是个一贯性的问题。

 

2.要考虑外界对企业的影响

特别对外部环境的依赖程度。

 

3.企业对风险的态度

特别是高层管理人员对风险的态度。是规避，还是积极进取？企业的各种管理人员的类型是不同的，所采取的对风险的态度也是不同的。

 

4.时间因素

战略的时机是否成熟？企业制订一个战略，如果没有组织保证，不符合企业原有文化，就很难推进，需要一段时间等待一下，达成共识。

 

5.竞争的反应

主要是同行内竞争的反应、潜在进入者的反应、替代品的反应、以及供应者和购买者的反应，同行的反应可能更重要。

战略的变化

在分析这些因素后，企业还要分析战略的变化。战略的变化包括：

 

 

战略不仅仅是计划，有时也是一种适应，这种适应就是战略的变化。一般讲常规的变化，指修修补补，在整个战略管理过程中进行适当地改进，它是一种有限的变化。有时，需要彻底的变化，战略已经不能适应市场的需要，价值已经被转移到别人那里去了，就需要做出一种彻底的变化，甚至企业需要做出一种转向，完全离开所经营的业务。

从原有战略到企业彻底转向是两个极端，企业可以在这两个极端间，做出各种各样的选择。

 

【自检】

企业如何根据战略的变化调整战略的制定程序？

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战略的实施

战略实施的五个模型

战略制订完了就要考虑实施。实施有五个模型：

 

 

1.指挥型

指在简单组织里一种家长式的管理。一个人说了算，当然有的体制条件下，例如军事组织中必须存在集权，战争中必须服从命令。但在企业管理中，要看在什么样的情况下实施。

 

2.变革型

就是实施中不断追求变革。实施的理念是追求变革，希望战略的实施能够更好地适应变革的需求。

 

3.合作型

指在战略实施中，改变过去单纯命令指挥型的做法，希望上下进行合作，使战略得到圆满的实施。

 

4.文化型

比较好的一种类型就是文化型。它先构筑企业内部的文化，或者在原有企业文化的基础上形成新的增长点，使大家达成共识来积极贯彻战略。

 

 

5.增长型

它的目的是追求企业的增长，战略实施的一切方面都围绕企业的增长服务，在这样一个类型中，企业调动资源也好，改变组织结构也好，改变权力分配结构也好，都要考虑到企业的增长。

战略的控制

实施和控制是不可分割的，实施的过程中要不断地进行监控。

 

 

1.控制是一种系统论的方法

在控制中企业首先要设计一个有效的战略控制系统，它包括四个方面：

 

 

2.全面质量管理

全面质量管理是美国著名的管理学家戴明提出来的，它是一个有效的控制系统。为此，他提出ＰＤＣＡ循环，这里Ｐ—计划；Ｄ—执行；Ｃ—检查；Ａ—继续运行。

在这样一个不断循环的过程中，企业可以很好地运行，得到很好的控制。放在战略控制系统，也是这样一个思路，只不过是把当初企业的战略目标包括财务目标，作为一个基准，在运行的过程中不断地进行监控。

“基准”，就是不仅是和企业预定的目标进行比较，同时要把竞争对手所出现的比自己更好的方面作为一个标准来进行比较。比较以后，再调整运行系统，以保持一个动态的状态。

 

3.战略管理中的监控

战略管理过程是一个动态的过程，一方面是企业在实施过程中保持一个动态的状态，另一方面是进行一个动态的监控。

 

 

（1）  控制的因素有三个方面

 

◆对人员进行控制。主要是对人员的行为所产生的效应进行监控。

◆对组织进行监控。组织是保证战略实施的最基本的要素，这里的组织是指组织结构。

◆企业的文化。企业文化是战略实施的基础。

从人员、组织、文化这三个层面加强控制，能够使战略得到更好的实施。

 

（2）控制的层级

 

 

这四个方面到底控制到什么程度，彼此之间如何控制，如何协调？讲控制的时候也要讲到协调，从管理者到运行人员，也就是员工，这些方面都需要考虑。当然，控制的重点，公司战略控制要公司管理层面来考虑，而业务方面的战略，也就是竞争战略可以让业务部门考虑，包括企业分厂的管理人员、市场营销人员。

 

【自检】

企业各个层次的管理者在战略实施过程中如何控制、协调？

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【总结】

战略的制订程序一般有五个步骤，企业可以根据内部的不同条件分别采取自己适用的方法制订企业战略。在选择适合企业自己的战略时，企业应该考虑到过去战略的影响、企业对外部环境的依赖程度、企业对风险的态度、时间因素和竞争的反应。

实施的战略有五个模型，实施的过程中要不断地进行监控。