三、运营实务
作为本组的CEO，责任重大，自己的失误很可能造成整个团队的失败，因此，我也尽自己的努力对各个方面做了相应的推算与准备。为期“6年”的运营过程中，作为CEO主要做了如下的工作：
1.企业长期的整体战略规划
每年度运营的规划会议上，我和全体组员都有坐下来讨论制定我们企业的发展战略，组织其他七位成员作好市场情况分析及做出市场毛利图，同时建立市场、产品、时间的模型，为以后企业整体发展方案和市场广告做准备。
2.组员工作协调
心态开放、亲历亲为、团结协作、换位思考是ERP沙盘模拟对抗中，每个成员遵守的职位分工原则。作为CEO，为了保证企业的正常运作，我努力做到了协调各部门对工作地分工与合作。
3.商务洽谈
在运营过程中，经常出现产品过剩或不足的原因，而为了顺利完成订单或者实现零库存，往往需要向别组出售或购进部分产品，作为CEO我都及时与其他组进行联系和洽谈，为我们的整体运营提供了保证。
四、经验教训
1.我们组能够获得成功主要得于以下几个方面：
⑴．小组成员各司其职，行事果断；
⑵．眼光长远，发展战略制（广告、生产）定较为合理
⑶．根据市场变化能及时做出调整
2.须注意的要点：
一是资本运作，使自己有充足的资金用于产能扩大，并能抵御强大的还款压力，使资金运转正常，所以此策略对财务总监要求很高。
二是精确的产能测算与生产成本预算，如何安排自己的产能扩大节奏，如何实现零库存，如何进行产品组合与市场开发，这些将决定着最终的成败。