一、教学建议
企业组织结构的基本形式以理论教学为主,因为学生对权力的分配、组织各部门间的关系、组织类别灯的实际接触较少,可让他们以班级体这个组织为例来阿开展分析讨论,或分析实习单位的组织基本情况。
重点讲清组织的概念、类型、组织理论,组织设计的要素、组织结构的类型;对比分析几种结构形式的优缺点;
重点掌握组织变革的动因、组织变革的内容、组织变革的基本模式;掌握组织变革的阻力及对策、和组织发展的内容及措施,了解当代组织变革的关键问题及组织变革的趋势。
二、电子教案库
已提供
三、知识点库
建议主讲教师将以下内容作为主要的知识点,要求学生重点掌握:
§4-1 企业组织结构的基本形式
2 直线型组织结构
直线型组织结构又称简单结构,是组织发展初期的一种最早最简单的结构模式。它的特点是:指挥和管理的职能由企业的行政负责人自己执行,下属只接受一个上级的指挥。从最高层领导到基层一线人员,通过一条纵向的直接的指挥链连接起来,上下级之间关系是直线关系,即命令与服从的关系。
2 职能型组织结构
职能型组织结构是采用按职能实行专业化分工的管理办法,其特点是采用专业化分工的管理者代替直线制的全能管理者,在组织内部设立职能部门,各职能部门机构在自己的业务范围内,有权向下级下达、命令和指示,直接指挥企业的生产经营活动,各级负责人除了服从上级行政领导的指挥外,还要服从上级职能部门在其专业领域的指挥。
2 直线职能制
直线职能制是把直线制和职能制结合起来形成的,它是对职能制的一种改进,是以直线制为基础,在各级行政领导下,设置相应的职能部门,即在保持直线制组织统一指挥的原则下,增加了参谋机构。
2 事业部制组织结构
目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式。其主要特点是:“集中决策,分散经营“,即在集权领导下实行分权管理。它把企业的生产经营活动,按产品和地区不同,建立不同的经营事业部,同时,每个经营事业部都是一个利润中心,在总公司的领导下,实行统一政策,分散经营,独立核算,自负盈亏。
2 矩阵型组织结构
矩阵型组织结构是由纵横两套管理系统组成的组织结构,一套是纵向的职能领导系统,另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统,因其形态如横、纵排列的矩阵而得名。其特点是在组织结构上,既有按职能划分的垂直领导系统,又有按项目划分的横向领导系统。这种组织形式出现于以完成工程项目为主的企业。为了完成某一项目,由各职能部门抽调人员组成项目经理部,该项目经理部包括了完成项目所必需的各类专业人员;当项目完成后,各类人员另派用场,此项目经理部即不复存在。
2 多维立体组织结构
多维立体组织结构是在矩阵组织结构基础上发展起来的一种多维组织结构,主要是三维组织结构。该结构是由专业职能部门、产品事业部及地区管理机构三方面结合,共同研究某种产品的开发、生产和销售等重大问题,协调各方面产生的矛盾,加强信息沟通。这种组织结构适合于跨国公司或者跨地区的大公司。
§4-2 组织结构设计中的基本问题
2 一般理解
(1)组织结构设计的程序与内容
(2)部门划分的依据和特点
2 掌握
(1) 集权和分权的性质和关系
(2) 直线权利与参谋权利的关系
2 重点掌握
(1) 管理层次和管理幅度的含义及其关系
(2) 影响管理层次和管理幅度的因素
(3) 集权与分权的划分原则
§4-3 组织结构设计中的权变思想
2 权变组织理论考虑的影响因素
2 有效组织管理的基本原则
§4-4 组织结构的发展
2 组织成长演化的五个阶段及其特点
2 企业组织结构变革的方向
四、案例库
某传媒企业的组织结构调整案例
本文作者:经邦研究所 | 发布时间:2006年10月27日 |
项目背景
H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业,1994年,该公司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策,成功地把握产业发展机会,并借助资本市场,使H公司获得了高速发展。目前,H公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心,并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是,H公司在高速发展和规模扩大的同时,却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。经过反复的对比和深入的研究,H公司高层发现:和当时很多国企一样,公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到,现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境。如何变革才能适应公司发展的要求?这已经成为摆在公司上下面前迫切的需要解决的问题。通过同行业企业的介绍,H公司了解到北森公司在该领域已经成功的操作了几个类似的案例,于是,H公司联系到了北森公司。
咨询分析
经过员工访谈和问卷调研,北森项目组认为H公司的主要问题在于:第一、公司战略定位基本正确,但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷,战略不能落地。第二、公司总部治理结构相对规范,但是子公司治理结构问题突出,多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理,岗位责权不清,存在责任交叉和空缺的现象,出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。第三、公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配,因人设职的情况,组织层级过多,指挥链条混乱,存在严重的多头指挥现象。第四、由于公司组织结构的紊乱造成公司资源的流失,如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成的客户和市场的丢失;又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现象层出不穷。
解决方案
根据企业发展战略、管理模式和业务格局对组织结构进行调整和优化:首先,明确集团总部定位,是战略决策中心、投资中心、管理和协调中心的组合。集团总部的角色应集中于管理整个集团的业务组合、促进业务单元的业绩改进和最大程度利用集团资源投资发展;集团总部的职能部门应该高效、精简,并着力于发展由产业推动的战略、财务计划及人力资源管理的技能;总部应该通过对业务单元战略及经营计划的严格审查和考核,并通过提供有效的激励机制来指导业务单元的经营,而不是通过对日常运作的干预;集团总部应集中资金管理,实施集中融资;各业务单元的财务系统应归集团财务部的直接领导。
其次,根据集团定位,对战略管理型、操作管理型和财务管理型三种管理模式与公司战略进行匹配,对不同股权构成和产业类型的子公司采取不同的组织管理模式,清晰界定下属公司与职能部门之间的关系。不同管理模式下的子公司在发展目标、管理手段和应用方式上相应有所不同,各有侧重。
再次,将三大主业分公司升格为事业部,并将同类产业纳入事业部统一管理,其他产业保留子公司管理模式,以增强事业部的市场分析和快速决策能力,从而增强其核心竞争力。
最后,基于管理模式与关键管理流程对现有管理职能进行分拆、合并、增设,新设立投资决策委员会、证券投资监管委员会和考核委员会。各委员会承担相应的横向流程整和和协调功能。
结果反馈
H公司按照北森的方案调整并优化了组织结构,明确了集团总部与子公司之间的管理关系和权力分配,理顺了各职能部门的责权划分和协调关系,管理层次精练,指挥有效,控制力度强,并且对公司资源及资源的增值进行了有效的管理,防止了资源的流失,公司管理和运营效率大为提高;与组织结构配套的薪酬和绩效管理体系的运用和实施,形成了良好的激励机制,直接改变了该公司以前人浮于事、部门之间互相推诿、多头指挥、技术和能力较强的人员流失情况严重等现象,为公司实现远景战略目标提供了有力的保障,该方案得到了客户的普遍认同和高度评价。
上海宏力股份有限公司的组织结构安排
http://www.yau.edu.cn/glxjpkc/dbz.htm
上海宏力股份有限公司是一家成立于1996年以生产与销售保健品为主业的企业。
上海宏力股份有限公司总经理王力生正在向董事会说明他的组织结构安排。在其组织结构图中,共有21人向王力生汇报工作。这些人包括:负责人力资源、生产、市场营销、物流、财务、研究与发展业务和资本运作业务的7名副总经理,11个保健品部的产品经理,以及公司秘书、法律顾问和投资顾问。
上海宏力股份有限公司的董事会由9 名董事组成,其中有3名独立董事。独立董事李学民是上海某高校管理学院的教授,从事管理理论教学和研究已有十多年。
根据现代管理理论,一个企业老总的最佳管理幅度应该在7至13 人之间,而王力生的管理跨度显然已超出了正常的范围。李学民教授希望王力生能对他的组织结构安排做出解释。
王力生的观点是,“我并不太相信这个管理跨度原理。因为,这是国外企业的统计结果,但国外的理论未必都适合于我国企业的实践,更何况我们公司拥有一支受过良好教育和培训的工作团队,他们有着一流的业务素质,知道自己应该做什么。我的下属将会得到我明确的授权,并根据授权有效地处理各类问题。只有当他们遇到例外的或者无法解决的问题时,才需要向我汇报。因此,我们公司组织结构的设计是合理的,管理跨度也将是有效可行的”。
李学民教授并不满意王力生的解释,他坚持认为总经理的负担过重,将很容易成为公司未来管理工作的一大“瓶颈”。
王力生反驳道:“即便是国外的实践,也证明企业实施宽的管理跨度是完全可行的。例如,通用电气公司的韦尔奇在担任CEO 期间,就曾强制性地要求通用电气公司的任何地方从一线员工到他本人之间不得超过5 个层次。以家用电器事业部、销售部为例,从一线销售人员到公司总裁之间仅隔4个层次;公司总裁,家用电器事业部总裁,家电销售部总经理,30个地区家电销售经理,400个家电销售代表。根据管理理论,管理跨度与组织层次呈反比关系,组织层次减少的话,管理跨度将会变宽。通用电气的重型燃气轮机制造基地全厂有2000多职工,年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责,他下属几位生产线经理,如叶片生产线、装配线、调试线等,每个生产线经理直接面对100 多名工人。没有班组长,也没有工长、领班,更没有任何副职。既然人家能管这么多人,我们为什么就不行呢?”
李学民教授仍坚持自己的观点,并建议应该设立1 到2 名副总经理来管理11个保健品产品部。
思考题
上海宏力股份有限公司是否应该设立1到2名副总经理来管理11个保健品产品部?
五、试题库
试卷
(参阅02、03、04、05年度MPA管理学试卷)
一、选择题:(每小题2分,共40分)
1.在组织规模一定时,管理幅度与管理层次( )。
A.没有什么必然联系B.直接呈正比例关系
C.有明显的间接联系D.直接呈反比关系
2.组织职权是一定职位上的权限,它是由( )。
A.职位承担者决定的B.上级决定的
C.民选决定的D.职位决定的
3.以组织产品、地域和服务对象等为基础,把组织划分为若干单位而组成的组织结构,称为( )。
A.事业部制组织结构B.矩阵制组织结构
C.纯粹直线制组织结构D.职能制组织结构
4.管理幅度较大、管理层次较少的组织,其结构形态是( )。
A.锥形结构 B.扁平结构 C.层级结构 D.职能结构
5.组织设计的任务主要有( )。
A.确定与划分组织的不同部门,规定这些部门之间的相互关系
B.分析和确定组织的职能与分类
C.分解组织职能的具体任务和职责
D.对组织的各项职能按照一定的联系方式进行配置
6.从行为规范的意义上说,组织职位就是组织中的( )。
A.岗位结构 B.权责结构 C.职能结构 D.角色结构
7.由两套组织部门联合构成的双重组织结构,其中一套是在组织职能基础上形成的部门,另一套是在组织特定业务基础上形成的部门,这两个部门在组织中以纵横两个方向设置所构成的状态称为( )。
A.事业部制组织结构 B.职能制组织结构
C.部门直线组织结构 D.矩阵组织结构
8.组织中的管理人员可以分为两种类型,即( )。
A.行政管理人员和业务管理人员 B.组织指挥人员和直线管理人员
C.直线管理人员和参谋人员 D.国家公务人员和专业技术人员
9.首先将权力划分为职务权力和个人权力的是( )。
A.泰罗 B.法约尔 C.韦伯 D.罗素
10.管理幅度较小、管理层次较多的组织结构形态是( )。
A.纵向结构 B.层级结构 C.锥形结构 D.扁平结构
11.在组织的部门设计基础上,组织设计的任务在于进一步进行( )。
A.职位设计 B.制度设计 C.管理设计 D.机构设计
12.所谓特定职位包含的任务和职责的质的要求是指( )。
A.组织职位的广度 B.组织职位的深度
C.组织职位的配置 D.A和B
13.下列表述不科学的是( )。
A.组织的环境影响到组织职权配置的集中或分散
B.经济体制、政治体制、法律制度都会对特定组织的职权配置的集中或分散形态选择造成影响
C.特定的组织是选择集权形态还是分权形态有利,具有统一的评价标准
D.组织环境对于组织职权配置的影响甚至是根本性的
14.指出影响组织设计的四项主要因素即环境、战略、技术和组织结构的管理学者是( )。
A.彼得斯等人 B.西拉季等人
C.卡斯特等人 D.比沃特曼等人
15.英国学者汉密尔顿主张有效的管理幅度为( )。
A.3~6个 B.6~9个
C.8~11个 D.30个
16.组织结构设计的基本依据是( )。
A.组织部门设计 B.组织职能设计
C.组织管理幅度设计 D.组织管理层次设计
17.根据组织职能划分部门,并由此建立组织领导和指挥关系的组织结构是( )。
A.部门直线制组织结构 B.直线职能制组织结构
C.纯粹职能制组织结构 D.B和C
18.在组织形式选择中,经营多样化,产品品种多,产量大,各种产品有独立稳定市场的大公司,以及适宜独立自主经营的部门等,一般适宜选择()
A..职能型组织结构 B.矩阵型组织结构
C.事业部型组织结构 D.网络型组织结构
19.像耐克、戴尔等世界著名的快速发展的公司,通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构,这种组织结构通常称为()
A.网络型组织结构 B.矩阵型组织结构
C.多维立体型组织结构 D.扁平型组织结构
20.把组织划分为权力组织、执行组织和监督组织,是根据( )。
A.管理事项及其复杂程度的不同
B.组织活动领域和目标的不同
C.权力配置方式的不同
D.功能和职责的不同
二、简述题:(本题共4小题,每小题5分,共20分)
1.组织设计的基本要求和原则。
2.组织职位设计的主要方法有哪些?
3.简述影响组织幅度设计的主要因素。
4.企业组织设计的权变因素有哪几种?
三、案例分析:(40分)
杜邦公司的组织结构变革
在19世纪,杜邦公司是一个家族公司,基本上实行个人决策式经营,这一点在亨利这一代尤为明显。亨利在公司任职的40年中,挥动军人严厉粗暴的铁腕统治着公司。他实行的一套管理方式,被称为“恺撒型经营管理”。公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定,所有支票都得由他亲自开,所有契约也都由他签订。他一人决定利润的分配,亲自周游全国,监督公司的数百家经销商。在每次会议上,总是他发问,别人回答。他全力加速回收账款,严格支付条件,促进交货流畅,努力降低价格。亨利接任时,公司负债高达50多万,但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代,个人决策式的经营基本上是成功的。这主要是因为:第一,公司规模不大,直到1902年合资时才2 400万美元;第二,产品比较单一,基本上是火药;第三,公司产品质量居于绝对领先地位,竞争者难以超越;第四,市场需求变化不甚复杂。单人决策之所以取得了较好效果,也与亨利的非凡精力分不开。直到72岁时,亨利仍不要秘书的帮助,任职期间,他亲自写的信不下25万封。亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。尤金试图承袭其伯父的经营作风,也采取绝对的控制,亲自处理细枝末节,亲自拆信复函,但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。1902年,尤金去世,合伙者也都心力交瘁,两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是由于他们的体力不胜负荷,还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司濒临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候,三位堂兄弟廉价买下了公司,并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式,精心地设计了一种集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了执行委员会,隶属于最高决策机构董事会之下,是公司的最高管理机构。在董事会闭会期间,大部分权力由执行委员会行使,董事长兼任执行委员会主席。1918年,执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理,高级经营管理者年龄大多在40岁上下。此外,杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制,建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上,建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门。在这些职能部门之上,是一个高度集中的总办事处,控制销售、采购、制造、人事等工作。
由于在集团经营的管理体制下,权力高度集中,实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则,所以秩序井然,职责清楚,效率显著提高,大大促进了杜邦公司的发展,公司的资产到1918年增加到3亿美元。
可是,杜邦公司在第一次世界大战中的大幅度扩展,以及逐步走向多角化经营,使组织机构遇到了严重问题。每次收买其他公司后,杜邦公司都因多角化经营而严重亏损。这种困扰除了由于战后通货从膨胀到紧缩之外,主要是由于公司的原有组织没有弹性,对市场需求的变化缺乏适应力。
杜邦公司经过周密的分析,提出一系列组织机构设置的原则,创造了一个多分部的组织结构。在执行委员会下,除了设立由副董事长领导的财力和咨询两个总部外,还按各产品种类设立分部。在各分部下,则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。各分部是独立核算单位,分部的经理可以独立自主地统管所属部门的采购、生产和销售。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团,所有单位构成了一个有机的整体,公司组织具有很大的弹性,能适应市场需要而变化。
20世纪60年代初,杜邦公司接二连三地遇到难题,许多产品的专利权纷纷满期,在市场上受到日益增多的竞争者的挑战,可以说是四面楚歌,危机重重。为了摆脱危机,杜邦公司除了实施新的经营方针外,还不断完善和调整原有的组织机构,进行组织结构的创新。1967年底,科普兰把总经理一职史无前例地让给了非杜邦家族的马可,财务委员会议议长也让别人担任,自己专任董事长一职,从而形成了一个“三驾马车式”的体制。在新的体制下,最高领导层分别设立办公室和委员会,作为管理大企业的“有效的富有伸缩性的管理工具”。科普兰说:“‘三驾马车式’的组织体制,是今后经营世界性大规模企业不得不采取的安全设施”。
1.根据上述案例回答下列问题(本题共5小题,每小题4分,共20分):
(1)杜邦公司组织结构变革的实践表明( )。
A.管理具有两重性 B.管理具有目标性
C.管理具有组织性 D.管理具有创新性
(2)19世纪杜邦公司的个人决策式经营说明其组织发展处于的阶段是( )。
A.创业阶段 B.职能扩展和分权阶段
C.参谋激增阶段 D.协调和规范阶段
(3)在杜邦公司的集团式经营管理体制中,确定和划分不同管理部门的基本标准是( )。
A.区域 B.职能
C.行业和产品 D.服务对象
(4)杜邦公司多分部的组织结构属于( )。
A.部门直线组织结构形式.B.直线职能制组织结构形式
C.事业部制组织结构形式 D.纯粹职能制组织结构形式
(5)亨利的领导风格是( )。
A.专制独裁式 B.开明专制式
C.协商式 D.参与式
2.结合案例分析组织变革的原因,说明组织变革的动力和阻力(20分)。
参考答案
一、选择题:
1.D;2.D ;3.A;4.B;5.A ;6.D;7.D;8.C;9.B ;10.C;11.A;12.B;13.C; 14.B;15.A;16.B ;17.D;18.C;19.C;20.D
二、简述题:
1.(1)有利于实现组织目标的原则。
(2)整体协调的原则。
(3)突出重点的原则。
(4)因事设职的原则。
(5)权责结合的原则。
(6)规范标准化和制度化的原则。
2.(1)职位的分类设计;
(2)职位的广度扩大设计;
(3)职位的深度拓进设计;
(4)职位的工作团体设计。
3.(1)组织中人的工作能力和素质因素;
(2)工作内容和特性;
(3)工作基础和条件;
(4)组织环境和组织状况。
4.(1)组织规模
(2)经营战略
(3)技术
(4)成员个性
⑸目标一致性
⑹系统状态
⑺决策层次
⑻环境稳定性
三、案例分析
1.(1)D;(2)A;(3)B;(4)C;(5)A
2.分析要点:结合组织成长演化的五个阶段进行分析。